让合适的人付款。你做的最糟糕的事可能就是在你的IT部门内部推广了扣款的理念，然后只是把它强加于公司的其它部门。Collen说，没有公司的支持，“通常不会令IT主管有力量来战胜所有反对意见。如果它只是从IT部门发起的一个巨浪，没有广泛的支持，那它一定会失败。”

　　毕竟，顾名思义，采纳IT扣款意味着让业务经理们支付费用，这部分费用一度是由公司涵盖的。因此，赢得人心是一门艺术。Gomolski说：“扣款是由80%的政治和20%的财务组成的。”当然，玩政治就涉及到与业务经理们的交谈。Gomolski说：“如果你在决策过程中带上他们了，他们在以后的抱怨就可能更少一些。”然而，大部分CIO们在这方面没事先做到。她说：“我与之谈论过扣款的人群中，有80%没有与他们的业务人员交流。他们是在真空中做事。”

　　Donald Ward没有犯这个错误，他在BancWest公司的西部银行子公司（一家总部位于旧金山的零售银行，2004年发布的净利息收入为11亿美元）大约15年前就提出了扣款。（BancWest本身是法国巴黎银行的一个单元）。在20世纪90年代初，Ward是该银行的CIO，他在寻求一种方式，希望使各级管理人员更清楚地意识到他们在IT方面的开支。他的这一做法部分是受他在化学公司的经历影响而来的，该化学公司密切跟踪制造成本。Ward认为西部银行应该对IT做相同的事情。

　　当时，该银行的经理们已经习惯于期望巨大的回报，除非他们能掌握下一代新技术。但是没人曾经相信，是否业务经理们会履行哪些承诺；因为没有好的系统来把初始开支与结果做映射。如果不知道IT投资回报在什么地方，Ward发现要知道哪项IT项目花的钱得到了正向回报是很困难的。

　　为了更好地根据优先级进行开支，Ward对银行CEO Don McGrath提出了扣款，Don McGrath拥有的金融背景使得他经得起考验。然后，McGrath给公司主管们展示了这一想法，这些主管们都是有金融专业研究生学位的。Ward说，由于这一共同的专业背景，“每个人都达成了共识，都认为我们应该按业务线创建一种合理准确的盈利分析理念”。

　　十多年后，Ward相信该系统已经带来了巨大的差异。他与直线经理们一起工作，把IT开支投入在有最大回报的项目中；该银行的直线经理们可以敏锐地意识到IT成本是多少，因而知道他们该买什么。

　　他寻求达成一致有那么重要吗？Ward说：“绝对有”。他指出，该银行运营部门总计有1300名员工，包括大约300名IT人员。（他现在是高级执行副总裁，分管运营和系统管理，也包括对IT负责。）Ward说：“我的部门为什么存在呢？有一个原因就是给本银行的其他部门提供服务。”他还说：“我认为我有责任在受影响的业务单元中征得同意，或者至少把我的计划分享出来。”