做IT战略演示是特别困难的，因为许多IT领导者实际上并没有一套一致的IT战略，这使得做IT战略演示十分艰难。大部分IT领导把IT战略称为项目和预算的集合，仅此而已。但实际上，项目和预算只是战略的一块关键运作部分，而并非最重要的，它们不能用来增加影响力以达到你的个人或组织目标。

　　一套令人信服的IT战略应当能将你掌控了IT所发生的一切展示出来。应当涉及到比“有什么项目，预算有多少”这样的问题更广泛的话题和问题。

　　就我的经验而言，具有很高影响力的IT领导有一套涉及到以下三方面关键问题的战略演示(或者最起码是可以转化为演示的战略)：使命和服务范围、组织及服务交付模型、IT投资组合。

　　让我来解释一下为什么这些问题如此重要。

　　使命及服务范围

　　作为IT领导，对IT战略来说，能清晰的指出你和其它提供IT服务的团队使命意识是基本要求。根据定义，你的战略应当解答大家的疑问：“你为我们干些什么？我们什么时候该到你这里来？你如何与其他为我们提供IT服务的供应商进行配合？”

　　相对于以往，今天就你的使命和范围或服务进行沟通交流愈发必不可少。因为IT组织正被支离化；集中化的IT通常为部门化或特殊的IT组织所替代；更多的IT被外包出去；影子IT组织被裁剪为用户社区。

　　IT组织与服务交付模型

　　不幸的是，大部分IT领导错误地认为，适应业务的方式是确保其特定的项目能支撑特定的业务目标。这是个好东西；我完全同意这样做。但这并非你用以适应业务的基础，它不是可以将你从服务提供商提升为管理团队的一员的那种适应的类型。

　　更为重要的适应是围绕着公司基本的运作模型及其如何与IT的运营模型联系来进行的。比如说，从利润领域或产品线来看，假设从职能上看你的公司是高度多样化、高度封闭的。那么试图利用一个高度集中化的IT服务交付模型来为此服务或工作将很可能会失败。

　　有影响力的IT领导会细致地使其组织和服务交付模型与公司的哲学和运营模型相适应。在被问到“如何才能获得所需的服务？”或者“我们的IT服务时如何与业务向适应的？”这类问题时，有影响力的IT领导可以马上提供对业务伙伴有意义的回答，因为它并非新的或独一无二的东西。相反，它们是企业自身的镜像。

　　IT投资组合

　　战略演示第三个需要涉及到的问题是IT投资组合。与讨论项目或预算本身不同，投资组合应当涉及到信息技术是如何战略性地投入到公司里的。那是因为，就其自身而言，经理们是无法去权衡出合适的预算水平、合适的投资以及合适的优先级的，他们是看不出看到IT有哪些优先级的。

　　从5万英尺的高度去审视IT投资组合——哪些投入到了基础设施、哪些投到了共享服务、哪些花在了部门功能、公司内部正在进行哪些交易等，这些问题都很重要。

　　这样做可帮助主管们理解自己需要根据IT服务的消费、响应时间是否变慢、是否采取外包供应商的方式为业务提供支撑，或是升级计算机令其更快来做出哪些妥协。这种对IT投资组合及投资所依附的业务优先级所做出的完整的视角可为IT领导带来极大的公信力，由于他们能够从这个层次，而非项目的层次来讨论这个问题。

　　对于太多的IT领导而言，IT战略就是往任务和愿景上堆砌辞藻，外加上一长串的项目清单。回过头来仔细看看以上的这些主题吧。我认为你会明白，它们不仅仅提升了那些可以从绝大多数的IT战略中发现的乏善可陈的题头的水平，还能把对IT战略关注的焦点提升到业务伙伴所提出的关键问题上。学会从业务的角度诠释你的IT战略对于树立你在组织内的影响力来说至关重要。