控制外包。外包本质上并不是坏事，但是如果你让每一个人都雇佣最便宜的供应商，那就不一定了。大部分中等市场规模的公司没有资源来在内部满足他们自己的IT需求，需要获得供应商的帮助。再加上IT扣款，你带来了混乱的可能性：业务经理们不得不为他们自己的IT支付，他们会希望挑选提供价格最低技术的供应商，不管该技术是电子邮件，还是Treos，还是新数据库，不管它是否适合公司其他部门的IT基础设施。

　　当每个人都可以自由选择时，可能的结果就是得到巴别塔一样的IT版本。但是，有两种途径可以避免出现这种混乱局面。一种方法是让业务单元经理们自己选择他们想要的，但是一定要把价格可能太高这一事实讲透彻。Gartner公司的Gomolski主张，当业务单元想选择与公司其它系统不兼容的技术时，或者不是首选供应商提供的技术时，CIO不应该否决这一采购决定。她说：“如果业务单元想要它，他们就会乐意为此而支付，那就让他们拥有它。我总是对我的客户说，‘永远不要说不，只要他们乐意理解与之相关联的成本，并承担后果。’”她推荐CIO们增加维护费来覆盖由于采用了与现存系统不兼容的技术带来的成本。如果直线经理们认为成本太高，他们会放弃购买。

　　防止外包混乱的另一种方式是：在所有供应商关系的选择上，给CIO最后决定权。例如，在西部银行，直线经理们知道绕一圈最后再跑来找Ward没什么意义。他说：“如果一条业务线的经理跑到CEO那里去申请硬件和软件开支，而没有我的签字的话，他还会把申请送到我这里来的。”

　　不过，Ward仍试图采取有效的手段。他没有告诉业务单元他们需要什么。相反，他扮演着代理人的角色，来帮助他的客户在有竞争性的服务之间挑选。当直线经理们邀请供应商做展示时，Ward也参加。如果该产品可能对他的业务有帮助，直线经理会做决定。Ward说：“IT需要判断供应商做出的承诺是否切实可行，是否与我们已运营的基础设施相兼容。”如果他强烈反对该项投资，他会说不行。

　　如果他不喜欢提出来的IT投资，但是也不太讨厌它，它会让直线经理继续推进。Ward回想起了几次有点勉强的审批，在大多数情况下，业务单元都事后后悔没听他的警告。当然，Ward也犯过错误。他曾经建议一名直线经理不要从特别小的供应商那里购买软件，因为这种供应商很可能倒闭完蛋。该直线经理最终还是做出了该项采购，当时Ward也只是勉强默许。结果，这家供应商被一家更大的公司收购了，该公司在支持该产品方面做的更好。到现在，该直线经理在走廊碰上Ward时仍然会诘问Ward那次决策的事。