3. 获取厂商的初步反馈。这并不是一个正式的说明文档，而只是一个高度概括的厂商反馈邮件。通过这次反馈来审查哪些厂商能够完成本次任务，从而可以先剔除掉肯定不适合的厂商和产品。

　　4. 进一步确定候选厂商：

 　　a. 调查厂商是否为类似企业提供过ERP系统：

• 针对企业现有的产品线、数据库、通用内容和业务模式，了解厂商在系统整合方面的设想
• 评估进度预期、潜在的业务压力和中断可能，并和预期的安装和调整难度相结合作为厂商遴选的因素
• 相较于其他对手，要求厂商对安装和交付过程中的稳定性和审慎性做出保证声明

 　　b. 获得参考。针对每个厂商，对其已有的客户（与本次工作类似的ERP系统实施）进行调查：

• 评估这些客户对ERP厂商的满意度
• 工作是否按时完成？
• 工作是否超出预算？
• 是否有可衡量的收益或者可借鉴的经验？ERP系统带来了足以抵消甚至超过投资的收益？
• 存在哪些挑战？包括预料中的和那些未曾估计到的，二者同样重要
• 是否有不满意的地方？

　　5. 选定三到四个实力雄厚的厂商，并邀请他们来进行产品交流：

 　　　a. 必须充分意识到：在业务单元介入之前，IT可能仅仅凭产品的演示就会单方面决定厂商是否合格
 　　　b. 让厂商向核心业务部门的领导和员工进行产品宣讲
 　　　c. 确定目前的IT人员有能力对特定的ERP系统进行维护，或者至少能学会该怎么做
 　　　d. 在最终决定之前，必须要与IT以及其他业务的领导就厂商和相关产品的选择达成完全的一致
 　　　e. 形成正式的商业计划书

　　实施进度：必须同核心业务单元协调一致，以制定具有实际意义的ERP实施计划。在网上有很多涵盖关键要素的模板可供参考。最终，结合企业实际情况形成具体的计划。

　　如果考虑不周，ERP系统可能导致大规模的业务中断，因为现有的工作可能会被改变、整合甚至取消。作为IT领导，你需要评估ERP系统是否可以逐步、渐进式地实施（工作可能跨越两个部门，具体涉及内容、流程和服务的交互），并且与整体的工作计划相协调。

　　这一点看起来似乎和常识相悖：ERP系统不就是要解决企业的整体运作问题，实现数据和流程的集中管理和整合吗？在最终意义上，是这样的。但是在实际工作中，ERP的实施总是会面临各种具体问题的。