由于市场竞争加剧，企业家意识到组织能力在市场竞争和企业运营中的重要性，因此更加注重企业价值链各环节的协同配合，期待通过流程管理打破部门壁垒，提升组织运营能力和运营效率。精细化管理思想正在取代粗放式管理思想，这是市场经济带来的社会进步，企业为此进行的实践都应该值得肯定。
　　
　　在推进流程和流程管理的具体实践过程中，企业会遇到各种各样的问题。考虑到各个企业所处的环境和内部资源配置等诸多因素的差异性，许多问题其实更多地表现为个性化问题。当然，也有一些共性的问题，例如谁该对流程管理负责这个问题，许多企业就没有搞清楚。
　　
　　究竟谁该对企业流程管理负责呢？这个问题，仁者见仁，智者见智。有人认为公司流程管理部门应该对此负责，因为他们就是具体做这个事的部门。也有人反对这个看法，认为流程管理部门只起协调组织作用，各个部门才是流程管理的责任部门。笔者认为，这两种观念都有片面性。总体而言，笔者认为流程管理是一个公司级的系统工程，强调分工协作、人人有责。
　　
　　公司总经理亦或是CEO(首席执行官)是整个公司流程的管理者，部门经理是整个部门和专业流程的管理者，区域经理是整个区域流程的管理者，流程管理部门是各单位流程管理的专业咨询及统筹管理部门、支持中心和监控中心。普通员工则是在单位负责人的领导下执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。
　　
　　公司总经理亦或是CEO最核心的职能就是执行董事会制定的战略和决策，是一个组织最高级别的执行人，而流程是一个组织执行力的基础。没有清晰、书面化的流程，提高执行力就会落空，落实战略和决策也就会打折扣，甚至无法实施或没有去实施。如果把设计流程比喻为修路，那么公司总经理亦或是CEO就是道路总设计师，他(她)必须考虑用尽可能合理的方式组织规划设计各条道路(也即各条流程)，尤其是主干道(核心流程)的规划设计。
　　
　　各单位负责人要对本单位责任流程负责，负责其浮现、设计、优化、重组等工作。所谓责任流程，简单来说，就是与单位职责相对应的流程，也就是履行该单位职责的流程。例如，市场推广流程、市场调研流程就是由市场部负责，因其部门职责中就包括市场推广和市场调研。区域主要是执行流程，区域内的流程由区域经理负责管理，跨出区域范围的流程通常由职能部门负责管理。
　　
　　流程管理部门归口管理流程，协助公司总经理亦或是CEO规划流程，履行统筹协调、专业支持与培训和组织监控流程运行之责，组织开展各种流程管理实践活动，例如Community of Practice(CoP)小组就是一种重要的流程管理实践活动形式。
　　
　　而每一位员工(包括各级管理者)都是流程的具体执行者，因为除了例外事件外，组织中的每一个成员都身处流程中。在具体流程运行过程中，组织成员通过积累与沉淀公司的实践经验形成制度，浮现流程；完善制度，优化流程。组织的知识也因这种积累而逐步丰富化，变得更加成熟、规范和富有效率。
　　
　　扩大化而言，我们身处社会之中，也就是身处社会流程之中，也是在执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。因此，无论你身处社会中还是一个组织中，你必须承担流程管理之责，只是分工不同而已。