Mike Kavis是Catalina营销公司的前任企业架构师，该公司价值5亿美元，总部位于佛罗里达州圣彼得堡。他说，中等市场规模的公司应该与更大型的企业应用相同的SOA项目原则。其原则之一就是学会考虑长期开发较小的项目。

　　Kavis现在是一名独立咨询顾问，他说：“你必须以化整为零的方式思考。你必须通过一次证明一个项目的价值来赢得业务方面的信任，你还必须认识到收效可能不会那么快。”
 
　　Catalina面向服务的架构（SOA）项目，改写了原来使用长达20年之久的业务流程，以印刷店消费券的形式形成了有针对性的营销，消除了一些障碍。原来的一个主要障碍就是缺乏来自IT内部的支持。

　　Kavis当时还是该公司首席SOA项目架构师，他说：“我们的开发人员没有理解SOA对业务的意义，他们感到好像他们将被外面的顾问们所替代了。”

　　此外，在一开始，由Kavis领导的SOA团队就没有与业务单元一起工作。该公司不得不退后一步，重新与卓越研究和开发中心联合构成的团队（还包括业务流程负责人，财务人员，人力资源以及首席运营官）一起返工。

　　Kavis说：“我们在从IT的角度看待（SOA），就是在替换旧系统，而它实际上是一个业务项目，应该由业务方面来主导，是一次完整的IT组织变革，在该项目中我们并没有以正确的方式交流。”

　　对于那些冒险蹚SOA浑水的人们，Kavis建议不要把它称为SOA项目或者推动像可重用性这样的好处。相反，要谈论关于该项目带来更优越的客户体验，员工满意度和增加收入方面的内容。

　　Kavis的建议被Aleks Buteman采纳了。Buteman是IT咨询公司SenseAgility有限责任公司的联合创始人。

　　Buterman说：“不要相信那些说你可以购买我们的SOA产品来创建面向服务架构的人。SOA是一种方法，而不是一种产品。如果你确实想购买SOA平台，要谨记你会被锁定到那些平台上，以后你就多了一个遗留的SOA平台。”

　　Buterman称，他曾经看到过SOA项目失去目标并延期，因为负责项目的团队没有记录项目阶段，也没有记录已经实现的成就。他说：“SOA不只是一个项目，它是一个持续的流程，会遇到很多挑战。因此，在出现问题时，你一定要能展示你已经成功达成的内容。”

　　还有，不要让项目自生自灭。不管你的组织规模是多大，治理都必须到位，这样不同的部门和IT部门员工才不会各自在孤岛中工作。

　　Buterman说，大多数决定开始SOA策略的中等市场规模的公司都是在经济不景气的阶段做这件事，他们这样做是为了在经济形势扭转时，得到出人头地的竞争力。

　　他说：“如果你把SOA看作是节约成本的手段，你将会面临巨大的启动障碍，那就是关注成本节约的人。你不得不在获利之前先投资。”

　　费用支出根据情况不同相差很大。据Burton集团分析师Anne Thomas Manes评估，许多大公司每年在他们的SOA战略上至少花费300万美元到400万美元，而且他们在过去五年已经花了至少1000万美元到1500万美元。

　　中等市场规模的公司不会进行这么大规模的SOA项目，但是他们将与技术供应商和SOA专家和开发人员企业有竞争。再有就是资源总体可用性问题。中型公司可能没有多余资源把任何人专职投入到SOA策略中。

　　弄清楚哪些业务流程、基础数据和应用程序可以转变成服务只是第一步。然后，那些服务需要不断检查和跟踪。Buterman指出，这些服务的用法需要强行推广，这样业务单元和IT就不会割裂，只有在后来发现他们不能与其它服务集成时才创建他们自己的服务。许多CIO们都希望他们的开发人员有更严格的方法，继续走向SOA之路的CIO们将必须要求成功。