在李如江心中，上一套信息系统只是为了把管理固化下来。

　　在描写商业巨擘萨姆·沃尔顿生平的《信任萨姆》一书中，有一段真正震撼人心的文字：“绵延数英里的铁路径直穿过，这幢大楼的里里外外都在忙着接货、运货和转运货物；电梯，机械传送设备，无数的链接装置，移动人行道，重力滑道，仪表传递装置，气动输送管，以及所有已知的为减少劳动力而发明的机械装置，都在我们这个伟大的运转机构中发挥了作用。”

　　这是已经拥有了卫星系统的沃尔玛吗？错！这只是在描述1905年，当时美国第一大零售商西尔斯的芝加哥总部的销售系统。那时它已经可以每天处理10万个订单，这一数字，相信到今天还足以让很多拥有现代化信息系统的物流中心相形见绌。有了这个近100年前的系统作参照，我们就能更好地理解管理流程的重要。

　　土法BPR的作用

　　深圳东进通讯技术股份有限公司是目前国内最大的CTI（计算机电话集成）厂商，其核心产品在国内证券电话委托交易系统中市场份额一度高达90%。但10年来的快速发展让东进的董事长兼总经理李如江越来越找不到控制的感觉。虽然营业额一路攀升到4000万元，李如江却坦承，“当时公司更多地还是个体户的感觉，除了产品技术上有明显的优势以外，很多地方同前店后厂搞批发的服装鞋帽商贩没什么大区别。”

　　在国内众多期望运用IT技术解决基础管理问题的中小企业中，东进是一个缩影，这类企业往往在某些细分市场中占据优势，基本不存在迫在眉睫的生存问题。负责实施东进项目的TurboCRM信息科技有限公司咨询总监李蓓认为：“这类企业大概占我们客户数量的1/3，大多数创业不超过10年，它们的管理基本上处于一种自发的状态，像没有修剪过的草坪，公司里岗位和角色的概念往往也不是很清楚。”

　　两年IT公司的从业背景，使李如江对管理信息系统一直有着近乎直觉的朴素认识，“公司从1996年起就使用进销存软件，后来上了一套大型财务软件，可效果都不理想。1998年以后我又联络过几家非常大的ERP国际厂商，那个时候东进的营业额只有2000多万元，人家连面谈的机会都不给我。”

　　2000年前后，李如江就信息系统选型的问题咨询了很多专家，包括来自国外的IT专家。专家们比较一致的建议是，当前东进最主要的问题不在于选什么样的系统，而是要先解决基础的管理问题，把组织、资源、流程都理清楚。

　　颇有同感的李如江心里有了底儿，就此开始了对东进长达一年半的大规模管理再造，后来东进内部称之为“土法BPR”。那段时间里，李如江通常是上午看书，研究各类管理理论，下午找人聊天讨论管理问题，晚上回家接着看书研究。隔上一段时间，李如江就会拿出一个新的业务流程规范在东进运行，出现问题再马上修改。开始的时候，这些新的业务规范只是一些零散的调整，到后来李如江把整个业务架构都重新梳理了一遍，并从外部引入了新的生产中心总经理和市场总监。

　　“那时候，有个国外咨询公司的朋友时常来看我。他告诉我，东进差不多每隔几个月就会有比较明显的进步。”到2001年的9月，东进的基础管理已经明显上了轨道，原来极为薄弱的管理规范，也健全加强起来。李如江这才开始研究信息系统选型的问题。由于东进的生产管理相对简单，更看重营销环节的东进最终选择了TurboCRM的CRM系统。

　　一脉相承的管理进化

　　“对于这样的客户，我们解决的最重要问题是流程，当然也包括各种工作规范和管理规范。”对东进的项目，李蓓如此结论。

　　以销售流程中简单的报价环节为例，由于各级销售人员的权限不同，客户对东进的产品报价经常会得到混淆的信息。这使李如江和大客户进行最后一轮签约谈判的时候，常常不知道自己的销售员给客户报价的历史数据，在掌握折扣的灵活性上处于被动地位。土法BPR之后，东进建立了客户档案，与客户的传真往来、电话记录都有案可查。现在通过CRM把客户档案搬到了网上，查询和跟踪起来就更方便了。这样，各级销售人员即便不在公司里，只要能拨号上网，就可以掌握和客户谈判的底牌。

　　“这套系统总的来说还比较实用，能够锁定现有的销售管理流程，费用也不高，先期的几个模块才花了10多万元。现在销售员除了带客户来公司参观、进行产品演示和商务洽谈以外，不必到公司来上班，但是他们的活动和业绩都记录在系统里面，另外对客户资源也实现了集中管理。”李如江对CRM的实施结果基本满意。

　　“锁定现有的销售管理流程”，李如江对IT系统的预期显然和很多其他企业不同。很多国内企业在谈及实施ERP等信息系统的感受时，总喜欢不厌其烦地说学到了很多先进的管理知识云云。这些话并没有错，像ERP、CRM这种现代管理理论与实践之集大成者，的确浓缩了很多管理的理念在其中。但是这种论调的反复出现，实际上说明国内很多企业在实施各种信息系统的时候，所面临的问题通常不是IT本身带来的问题，而是管理基础薄弱的问题。工具的价值在于帮助你完成你想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法完成你没有想到的事情。然而，同样作为管理辅助工具的信息系统，在国内的应用却通常扮演着太复杂的角色。

　　从纯粹的局外人角度来看，如果没有那次艰难的“土法BPR”，东进在IT应用之路上要经历的痛苦和挑战会更多。现阶段，“管理初始化”与“IT应用起步”的并行，是国内众多中小企业难以回避的尴尬局面。

　　作为计算机辅助管理系统的各种管理软件通常具备两大功能——管理和计算，而后者的有效发挥通常依赖于前者的完备。近来被奉为全国企业信息化典范的联想，其实施ERP的成功与联想相对完备的管理基础也是密不可分的。从国内20多年的企业IT应用的实践来看，与其眉毛胡子一把抓地全盘开花，倒不如在不同阶段更专注于某个方面的实施效果更好。比如，在90年代初期，北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，效率提高了30多倍，因此于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”。在这里可以看出，实际上当初北京第一机床厂主要解决的是计算的问题，而今天更多的企业需要由此解决管理的问题，这样IT应用就被赋予了更多的意义，问题也就往往复杂化了。

　　令人感到失望的是，今天随处可以看到很多已经上了最先进的信息系统的国内物流公司，在基础管理的规范程度上仍然远没有达到100年前西尔斯的水平。但毋庸置疑的是，适合企业发展特点的、循序渐进的IT应用仍是快速缩短这种差距的最有效的办法。

　　由于还没有企业经营的历史数据可供分析，东进目前还没有启用TurboCRM最基本的销售数据分析功能。这样一来，这套系统在东进看上去更像是一个营销活动的工作流控制系统。“今天就是白送给我SAP和Oracle的ERP或CRM，我也不要，因为现在东进用不上这样的东西。”李如江很明白自己刚刚完成了东进的管理初始化，离相对完善的现代企业管理还有不小的距离，“不过再过几年，这套系统肯定会过时的，我们学得还是很快的。”

　　李如江相信这只是IT应用的东进序曲。