BPR的概念

    自从1990年Hammer首次提出企业流程重组BPR的概念之后，曾经掀起了世界性的BPR研究与实践的浪潮。一般认为，BPR的中文定义是：从根本上重新思考和彻底改造企业流程，以便在当今衡量绩效的关键指标，诸如成本、质量、服务、速度等方面取得戏剧性改善。企业流程重组的核心意义是：它不是对原有体系下的流程调整，也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程进行根本性的再思考后的重新设计、重新组织(Reorganization)、重新定位(Reposition)，使企业重新充满活力(Revitalization)地面对客户经济的到来。

    Hammer在给BPR的定义中以RADICAL为关键词，这让人们对BPR产生了很多误解，其实在1993年的书中Hammer已经解释了“根本”和“彻底”的意义。他写到：“根本”是指对最基础的业务问题，从最基本的根源上开始思考；它的原意精神是看本质而不是看现象，是治本而不是治标。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题，是提出最理想的解决方案，然后再根据约束和现实条件予以修订。它的原意是思考问题时，先不要过多地考虑约束和限制；如果不是这样思考问题就永远找不到最佳方案，也提不出最终的“崇高目标”。

　　BPR的误区

    BPR自从诞生以来，它在国内外失败的例子多于成功的例子，使人们一度怀疑BPR的合理性，但是归结其主要原因，一是对BPR的误解，二是没有让BPR与21世纪的企业发展现状相结合，没有赋予BPR时代的主题。总结BPR失败的原因不外乎以下方面。

    (1)受“要上ERP，必先BPR”Iz嗯想的误导，这是许多公司对企业实施BPR的主要原因，也是许多公司BPR失败的原因。这些企业或者是受咨询公司的影响或者是受软件销售商或者是媒体宣传的影响，认为企业要想上ERP软件成功，必先做BPR，而忽视了企业的目标，忽视了企业的战略计划，那么企业搞的BPR不是企业真正的BPR，是为了适应ERP而做的BPR，只不过是为软件服务，而不是为企业的流程服务!这样的BPR对企业起的作用微忽其微!

    当“ERP+BPR”的思想从国外IT和咨询界传到中国并更加“发扬光大”后，我们的企业家似乎越来越相信“ERP+BPR”是企业信息化光辉道路的真理，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够消解中国企业的病灶。但几年下来，实践结果却
是一失败大于成功。实际上，ERP+BPR传播方式的本身就出现了一个非常大的误区这里的BPR是为推动ERP的实施来开展再造，而不是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造。我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于上个世纪80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则，追求适应性(软件在全球贩卖)，追求企业运作体系间的联动，但它并不是为追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们企业的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的“变革”。

    (2)企业在面临自己无法解决的问题而求助于外脑，外脑或许是出于商业原因或许是由于缺乏对该企业的整体深化认识，而只看到了表化了的流程问题，所以走入了“为流程而流程的”歧途。企业是一个复杂体，是由一系列紧密联系的问题组合而成的，单从流程角度分析问题是不够的。最核心的问题或许是评价指标的问题，或许是部门设置的问题，也或许是整体导向的问题，而流程可能只是这些问题表象。那么仅对流程的分析和解决，只能是“头疼医头，脚疼医脚”了。只有在企业通过系统分析得出，阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类，才可以通过BPR来解决。

    (3)企业流程重组在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业内部的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业，改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。组织重组是从根本上重新设计组织结构和流程，是一种涉及全部业务流程的跨职能的创新。它将导致技术、组织结构和企业文化的同时变更，有些公司的BPR在这个过程中渐渐变了味道，“流程”、“重组”被抛在一边，斗争成了主题，最后彻底演变成一次组织机构重组。这也是国内外众多知名企业BPR失败的原因之一。

  　基于业务能力要素层面的BPR

    BPR倡导者哈默博士定义的企业再造的虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法。而在21世纪的今天，企业能否在竞争场景瞬息万变商业世界里更长久的处于不败之地，挖掘出更大的商业潜力，需要企业体现出更大的灵活性，这就要求企业转变为一个更专业、更简洁的企业组织，将企业进行更为细致的划分，以寻求具有创新性的途径来最大限度地挖掘它们所拥有的最佳资产的价值潜力。

    (1)企业的组织组织形态的变革

    企业组织形态的发展大致经历了三个主要的阶段：集团型企业、常规企业、战略业务单元企业。

    ①集团型企业，企业拥有各种齐全的功能和相当的规模，以单一的产品线和较高的生产效率来满足不断增长的市场需要。表现为企业上、下游的活动一体化的集成在一个企业。该模式在协调和控制方面存在问题。

    ②常规企业，巨型企业分解为细化的企业和业务核心化企业。

    ③战略业务单元企业，是由多个战略业务单元(sBu)组合而成的企业组织形态。这是一种网络化的组织形态，由多个业务单元直接对市场做出反应，企业的中间产品在企业内部的业务单元之间流动，采用公开市场定价方式，这增加了企业对顾
客和市场需求反应的灵活性、针对性和柔韧性。虽然企业的组织形态各不相同，但是对大部分企业而言，总还是包括了采购、制造、销售和产品配送这些环节。

    (2)将企业划分为业务能力要素的可行性分析

    英国经济学家罗纳德·科斯(Ronald coase)指出，如果交易成本不断下降，企业就越来越没有必要将众多的业务活动都保留在企业内部，信息技术的飞速发展促使企业的交易成本不断下降，也为使企业能在低聚合水平下运行提供了可能。从以上企业的发展历史亦可以清晰地看出，伴随着交易成本持续的下降，企业正被分解为越来越小的单位，由集团型企业一>常规型企业一>战略业务单元，而互联网所导致的交易成本的急剧下降将带来企业业务单元的进一步分解，使企业能在一个更为基础的业务构成层面——业务能力要素层面去定义它们的业务和企业。

    业务能力要素被定义为企业价值链中的一组可以为企业带来特定产出的价值元素，这些价值元素像知识、资产或流程这样的资源基础。例如制造是一种业务能力要素，产品设计和采购也都是业务能力要素。
   
    (3)企业的再分解

    网络的发展使物质产品与其相关的信息部分趋于互相脱离，这意味着传统业务中的单个业务能力要素现在可以被独立出来以催生新的业务实体。因此业务能力要素也可以定义为由一系列活动或资产构成的价值链要素(有形的或是无形的)，这些活动和资产对于价值链的产出有实质性贡献。制造、装配和配送是业务能力要素；购买和保单处理是业务能力要素；同样，开发、设计和建立品牌也是业务能力要素。

    如此对公司进行更为细化的分解之后，对企业的某一特定元素——某一业务能力要素进行调整要比对这个机构进行改变更为有效。

    (4)业务能力要素的重组

    我们对公司的业务进行了如此的分解，会让人们误以为是公司的原子化，其实是公司战略会被越来越多地建立在更基础的业务构成层面，显然这会改变大多数公司的结构形态。这意味着我们将有机会把自己公司和其他公司的某些部分进行重组，并创建更有竞争性的实体——将单个业务能力要素进行重新排列以形成新的更有效力的公司。

    (5)与传统BPR的比较

    ①相同点：公司明确自己的战略目标是前提，识别出自己最具竞争力的关键业务，并发展此关键业务，舍弃对企业发展有影响的业务，②不同点：对企业进行了更为细致的划分一业务能力要素，丽业务能力要素的重组不只局限于企业的内部，可以与其它公司的业务能力要素进行组合。