对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们，大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的“快速修复法”来试图增强这些业务流程：从传授谈判技巧到将每个人的报酬与整个业务流程的产出挂钩。这样做的结果，确实在短期内增加了企业效益。但从长期看，这样做限制了员工的积极性与创造性，迫使个人成为了工作岗位上的机器。每个人都变得只追求完成自己的事，团队缺乏合作精神，成了会打架而不会打硬仗的散兵游勇。

　　流程的重要性在最近几年已经被越来越多的企业认识到，很多企业也都与第三方公司合作、或者通过自身的力量进行流程调整和优化，在企业内部掀起一场“业务流程重组”的运动。
　　
　　由于业务流程的调整，尤其是营销的关键流程的调整对企业现有业务的运行模式影响很大，影响范围也很广，有可能在短时期内造成一定的混乱，如果处理不好，新的流程没建立起来，老的规则、模式又放弃了，企业的日常经营有可能会一蹶不振。因此，企业在进行业务流程重组时，一定要非常谨慎。
　　
　　当前，很多企业的决策人对业务流程重组与优化存在许多认识误区。
　　
　　误区之一：忽略了人的因素
　　
　　没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与。流程重组提出的早期，没有把人的因素考虑在内，导致企业在实施中忽视员工的反应，在很多企业引发了上自中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程重组，员工的对抗、不解也是实施失败的重要因素。
　　
　　误区之二：缺乏最高领导的直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力
　　
　　不少企业最高领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程，不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力，发个号召，讲一次话，下一份文件，顶多组建一支专门的队伍或一个机构，由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程优化和重组倾斜；没有认识到业务流程重组与优化是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变；没有认识到它改变了基本的业务流程，导致责、权、利的变化，是企业内一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，绝非职能部门或实施机构所能推动。
　　
　　误区之三：流程变革的范围和深度失当
　　
　　没有认识到流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。流程优化是企业管理进步的一种方法，既不是唯一的方法，也不是所有企业必须采用的方法。对这种“凤凰涅磐”式的大变革，没有首先全面衡量企业抗冲击的能力和体系再造的条件是否成熟，轻率拍板，近于赌博。
　　
　　误区之四：期望过高，以为流程重组可以解决一切问题
　　
　　不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题，不切实际地期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等。承认罗马不是一天建成的，却奢望流程变革在一夜之间实现，变革的效益立即实现。不愿意接受在长期效益到来之前可能会发生的一些短期损失。没有解决企业战略性、技能性等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。
　　
　　误区之五：管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整
　　
　　仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎，或者流程本身基本维持现状，仅仅是把流程图画得更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度，仓促设计，匆匆放权，组织架构调整过大过激，而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上，造成混乱。
　　
　　误区之六：缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识
　　
　　合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。不少企业的领导者和管理层缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，有的完全听信外部咨询公司的安排，从信息技术而不是从业务出发，完全依据信息系统的需要重组业务流程，将业务流程等同于IT；有的将IT独立于业务流程之外看待，造成信息系统与业务流程的脱离，削弱了IT系统在业务流程中的重要作用。不了解依托IT技术与脱离IT而进行的流程变革，其方法与效能均有很大差别。