长期以来，相当多的中小企业都存在着产品选择上的困惑——是选择成熟市场的产品还是开发创新产品？创新产品需要付出巨大的研发和营销投入，给中小企业带来巨大的压力。但如果选择成熟的产品，又难免在同样的领域遭遇竞争者的包围，导致严重的重复投资与激烈的价格竞争。面对这种两难境地，中小企业不免难以抉择。

　　虽然这种两难的抉择无可避免，但是诸多成功地中小企业都探索出了自身的产品创新之道。总结他们的经验，首先要定义什么是产品创新，其次是要认清什么让创新产品成功走向市场。本文旨在以成功企业以及惠普发展过程中的经验和教训为例，共同探讨中小企业应该如何进行产品创新。

　　多极化产品创新

　　产品创新是否意味着一定要做“第一个螃蟹的人”？要进入一个新的产品领域，并成为领先者，是否就需要致力于全新的产品创新并且第一个做出产品，第一个进行市场推广？对中小企业来说，未必要做如此“费力”且有风险的产品创新。

　　爱蒙墙贴的创始人把没卖出去的车贴贴在墙上玩，偶然间发现了 “墙帖”这个新市场。多次的尝试之后终于发现了墙贴材料的秘密，成为业界领先的墙贴生产商。柏悦数码则基于原本的数码产品，针对儿童做了贴心的尺寸、材料、外观等改进，终于在儿童数码产品市场拔得头筹。无论是像爱蒙墙贴一样开发新产品，还是像柏悦数码一样重新定位产品，这两者同样都是中小企业从事产品创新的成功经验。

　　其实，产品创新并不是争奇斗艳，更不是标新立异。罗伯特库伯在《新产品开发流程管理》中列出了六种不同类型的产品创新和比例：全新产品10% ；新产品线，20%；己有产品品种的补充，26%；老产品的改进型，26%；重新定位的产品，7%；降低成本的产品，11%。因此，中小企业不妨采用多级化的产品创新体系，面向细分市场，以更合理的投入产出比进行产品创新、改进或者升级，寻找市场中的蓝海，获得发展的良机。

　　无论是初创的小企业，还是跨国的大企业，多极化的产品创新体系都同样适用。惠普从车库创业起家，一直注重产品创新。惠普的两位创始人当年都是斯坦福的高材生，依靠自身的科技优势研发产品，造就了硅谷神话。休利特后来回忆说：“公司成立之初，只要有钱赚，我们什么生意都做。我们设计了一种保龄球道犯规指示器；我们还发明了一种装置，人一站到小便池前，小便池就自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器”。

　　现在，惠普人已经把自主创新作为前进的核心驱动力：惠普实验室Lab主要研究未来的科技趋势；GBU是科技与现实的结合中心，向全世界提供包含最新科技和应用的产品；位于中国的CDC研发中心，主要针对中国本土市场，研发最具有本土竞争性的产品。这一独特的三层研发体系，保证了惠普的技术和产品能够第一时间满足市场需求。

　　客户是唯一准绳

　　什么样的产品设计才能被成为“创新”？无论是开发全新产品，还是对原产品进行重新定位，客户永远是检验产品创新的准绳。

　　产品创新设想可能源于新发明、新技术、新材料、新工艺等技术性突破；也可能源于营销部门经过调查研究，从市场上捕捉到消费者对产品所表露出的新希望、新需求，或者发现现有产品的新用途，从而出现了产品创新的灵感。而一个核心的理念是创新结果满足并适合消费者的需求。

　　消费者需求的不断成熟，要求商场不仅要提供高质量的产品，更要按照客户需求提供优质的服务，甚至以客户需求为中心来安排整个公司业务。惠普提出“全面客户体验”（Total Customer Experience）的模式，强调以客户为中心而并不是仅仅以产品为中心，并以此作为产品创新和营销创新的核心理念。惠普面向中小企业提出的“全程助力”计划就是这一理念的集中体现。

　　中小企业IT需求倾向于高价值型的整体解决方案，因此惠普“全程助力”提出面向中小企业的 “耀星计划”，在硬件产品基础上推出一系列解决方案，与目前中国中小企业的信息化需求相匹配，迎合了中小企业通过信息化管理手段实现转型升级的需求。

　　企业创新的动力来自于市场，创新的风险也来自于市场。无论是什么程度的产品创新，即使“前无古人”，却一定“后有来者”，它的成功实践必然会吸引更多的企业，从观望者变成同行者甚至竞争者。总结成功企业的经验，他们不仅跳出了“产品创新”的误区，既有革新也有改良，并把客户需求作为指导产品创新的原则，让研发成果顺利走向市场，因而可以突出重围，长久地占据有利的市场地位。