在Olivier Smith的掌控下，瑞典电信运营商Hi3G的IT部门正承担一项去往奇妙行星的任务。

根据IT负责人Olivier Smith说，瑞典电信运营商Hi3G Access IT部门的目标，是使它去往“奇妙行星”。

Smith说，这种达成IT信息战略的好玩的方法，使公司与众不同。

“我们把变得越来越优秀的旅程视作去往‘奇妙行星’的太空旅行，我不认为有很多其他IT公司会尝试以这种好玩且有趣的方式使它们的战略具体化。”他说。

Hi3G Access公司在瑞典和丹麦以长江和记三品牌提供移动通讯和移动宽带。该公司以三品牌在全球与其他公司开展合作。Smith说它甚至已经分享了一些全球软件许可证协议，这降低了一些应用的成本。

香港投资公司长江和记（CK Hutchison）持有三品牌旗下大多数公司的大部分股份。根据Smith的说法，最初计划是这些公司全都应该使用相同的IT系统。

“但显然，各市场有不同的需求，应此不同的公司要走适合他们自己的路。”他说。

自由创新

Hi3G Access拥有大约150名IT员工，划分为2个独立的机构——开发和运营。

“我是开发部门的领导，带领约100名员工，再加上60名咨询顾问。之所以把我们拆分到2个独立的部门，是为了给开发以专注于新特征、产品和服务的自由，而不用关心我们生产环境的运营方面。”

但是，据Smith讲，分开也有风险。“当我们开始以新代码生产时，运营团队是直接接触它的人。这意味着我们存在开发风险，得到的反馈不及在一个共同的IT团队里那样多。

把IT放回内部以改善质量

当开发部门从运营团队剥离出来时，它向海外或内部移动。今天，几乎所有它的IT都在内部。“我们过去经常跟很多印度的开发者一起工作，但最近两三年我们开始把咨询顾问移回瑞典而不是放在离岸IT开发。我们仍然用数量浮动的咨询顾问，但是现在他们已经是我们团队的一部分。”

这一转变意味着Hi3G Access的IT开发相关人员总数在逐渐下降。“瑞典的人工费用更贵些，但是我们宁愿雇1个本国人，也不愿要2个印度人。因为我们想要创建一个紧密合作交流顺畅的团队。我们不想邮寄大量文档，这很容易导致误解发生。如果坐在一起，我们会得到更好的反馈。”

根据Smith的说法，IT开发部门与Hi3G Access斯德哥尔摩总部的合并，带来质量上很强的提升。“我们的缺陷更少了，发布时间缩短了。我们不是突然某天决定停止离岸外包的——我们尝试了不同的团队设置，才发现团队成员都集中在瑞典对我们来讲是更好的选择。”

合并不仅意味着更便捷的团队内部沟通，更意味着跟利益相关者的沟通容易许多。“我们因为瑞典的业务坐在同一个房间，如果我们有疑问需要澄清时，真的很容易解决。面对面互动真的很重要——它跟通过电话、网络或电邮交流不同。我们经常出差到哥本哈根，以确保我们的丹麦业务也有一样的效果。”

敏捷开发为了更快的交付

IT组织的另一个大改变，是四年前它决定远离经典的瀑布式开发过程，转而支持敏捷工作方式。这正好在Smith接受IT领导者职位之前。“敏捷使得交付更快、更频繁、质量更高。”他说。

然而，转换并非没有挑战。“每个人的角色都改变了。不再是某个人来交付，而是一个团队，而且老板也转换成敏捷管理者。需要努力改变心态，这是一个持续的过程——敏捷的心态就是从不停止努力去改进。”

Smith指出，对于IT来说，使业务团队采纳敏捷过程以充分发挥潜力也是持续的挑战。“他们习惯于给我们需求，告诉我们他们想什么时候发布，然后开始等待。我们没有权利改变他们，因此我们只能尝试向他们展示敏捷工作方式的好处。我们在进步，我们希望能使业务与IT结合的更紧密，作为每日生活的一部分。”

“奇妙行星”的旅程

Hi3G Access有3大战略性支柱，销售是我们的生存之本，为了更满意的客户而战、成为挑战者，据Smith说。“我们在IT方面的总体战略是支撑着3大支柱。”他说。

这是可视化去奇妙行星的太空旅行布置它入口的地方。“我们不清楚为了最好地支持三大支柱所必须经历所有步骤，因为环境和技术经常改变。但是我们知道最终目的地是奇妙行星，那里全都是关于质量、发布速度和工作满意度。” Smith说。

旅程经常被重新评估，新的子目标随之建立。“最近的目标是到达木星。那意味着我们要求所有团队调整他们的敏捷冲刺在2周内，然后将编码用于生产。几年前，发布时间是几个月，所以把发布时间缩到这么短实在是一个挑战。”他说。

这个子目标通过所有开发团队都有代表到场的每周例会达到了。“我们讨论了需要做什么改变以到达木星。不同的团队分享了他们互相之间的依赖性，并告诉其他团队他们希望这些团队做哪些改变。IT部门的每一个人都参与是至关重要的，并且每个人都要理解我们想从目标中得到什么样的效果。” Smith说。