首席创新官在最高管理层中仍然不常见。Dow Jones的首席创新官阐述了他在商业创新上扮演了什么样的角色。

2015年4月，Dow Jones，NewsCorp.的一个部门，任命Edward Roussel作为它的第一位首席创新官(CInO)。Roussel 从2013年起就担任公司Wall StreetJourna部门的负责人。在那之前，2006年到2013年期间，他曾是伦敦TelegraphMedia Group的数字执行编辑。而从1992年到2004年，他在欧洲Bloomberg担任总编辑。Roussel直接向Dow Jones的CEO William Lewis汇报。

近年来，关于商业创新的讨论热火朝天，但首席创新官们仍然是高级管理层里的稀有人群。首席创新官到底做哪些事，而这些事是其他高层管理人员不会去做的。难道商业创新不是每一位执行官的责任吗？

作为Dow的首席创新官，Roussel带领一个小型国际团队，致力于创新工程——小型，他说，为了维持尽可能多的可用资金来赞助跨公司的项目，并在需要时能从顾问那里获取特定的专业知识。

Roussel的团队坚持一种创新模型。该模型里，问题先被定义，再探索顾客需求，然后设计项目原型，接着在最终投放市场前创建并测试该项目。我问Roussel——纽约创新企业首席创新官峰会上提出组织创新主题的人，关于Dow Jones商业创新流程如何运作，他如何衡量创新项目的价值，以及创意询价流程等等。

Dow Jones商业创新过程在行动时是什么样的？它如何开始？是否早就锁定需要创新的问题，或者完全从空白状态开始？

我们从来不会从空白状态开始。我们存在的目的是为了加快朝着Dow Jones商业目标的进程。而不是为了把公司带向完全不同的方向。我们有两个首要目标。第一个是扩大我们的订阅者基础到300万。当前我们大致调整到240万以内。在B2B空间，我们目标是达到两位数的增长率并扩大我们的B2B业务。

我们努力做的第二件事是，我们察觉到的孤立的机会或痛点可以帮助我们，并且与之合作。Dow Jones有5000名员工。我们邀请他们提交想法，然后对此评估和打分排名。然后，我们会挑选一个相对少数的想法来实现。显然，我们关注那些我们察觉到有最大潜在效果的机会。我们一直在寻找大概念，能将特定领域用户体验扩大10倍效果的。

比如，我们已经有聚焦新销售的工作室。前提是媒体前沿新形态是智能手机。如果你更近一步观察，主屏幕是人们更爱花费时间和消费他们新闻的地方。通知工作室的前提是决定如何借力通知从而提供很棒的新闻体验.我们也需要深入探讨我们如何做，并最终为消费者群体建立原型。这向你展示了一点我们评估项目时所处环境的例子，也是我们曾经实际做过的一个项目的例子。

另外一个例子，是风险投资和创业资金。论点是，尽管当前传媒业市场的经济下滑，创业会成为整个经济的很大增长部分，并且创业公司数量会呈指数型增长。问题，也是我们力图解决的是，我们如何帮助投资者认出下一个Uber？我们关于这方面有一个完整的工作室，并且提出这方面的商业想法，也是我们目前正在评估和观察的。

当你决定继续进行某个项目或探索时，你很清楚地知道最终结果如何吗？或者它更像敏捷开发团队，以迭代的方式运行？

我们确实很清楚的知道解决方案是怎样的。在我们行动前，我们会尽可能弄清楚我们要解决的问题。这通常涉及提炼成一个单一的句子。我们预先花费一些时间提出定义非常清晰的客户问题。

公司里经常发生的是他们全都在谈自己遇到的困难或供应商问题，而不是顾客的问题。我们僵硬的说我们想谈论客户问题，准备如何帮助客户解决那些问题。明确表达出现的客户问题非常重要。如果我们没有经过一些验证，清晰明确地表达出客户需要解决的问题，那么我们不太可能进入下一阶段，即工作坊。我们需要相信我们遇到的问题或机遇是有意义的，并且显然需要Dow Jones参与解决。

您如何衡量一个创新项目的价值？

对于这个问题，不会总是立即就有一个简单的答案。有一点取决于我们重启的是什么类型的项目。举个例子，我们有一个虚拟现实空间的项目。坦白地讲，我一点也不了解这个app的商业应用现状。尽管如此，我知道虚拟现实绝对是前沿科技和媒体，是我们需要探索开发的领域。我们应该经历一些基础的探索阶段。我们要从中学习、犯错，为了在未来的日子里我们能对虚拟现实在哪里商业化做出明智的决策。

我认为，有时你得稍稍退后一点，然后说这就是我们应该探索的地方。我们觉得它会非常有意义，但是我们不会立刻知道意义在哪。我们所有人都需要在未来几个月具体化内容。

这还有我们尝试解决具体商业问题的例子。你回到那个风险投资的想法上。具体的问题，如果我们生活在未来3年、5年、10年创业公司会呈指数增长的时代中，从投资人的角度看，分辨出下一个Uber从哪里开始会变的越来越难。这是我们B2B消费者会遇到的非常具体的商业问题，也是我们可以帮助解决的。

成功的定义真的取决于它是否是一个探索性的项目——我们刚努力测试一个新技术，它是一个商业项目。如果它更具探索性，成功的定义可能更柔和。

你从员工处征求点子。你如何着去手做？

我们有不同的做法。首先，我们对员工的点子很感兴趣，但是我们总是把它们跟公司外的匹配。比如，当我们有一间风险投资工作室，我们引进很多风险资本和创业专家。我们动态地创造一个团队，它包含自己公司里关于特定主题最聪明的一些人，以及公司外部的一些聪明人，以便我们真的能充分混合专业技能，并且确保我们不是仅仅用处理这些挑战的方法向内看。

我们尝试尽可能在如何征求、排名和整理点子时不要官僚化。可能简化为某人走过我们创新办公室时说，“我有个很棒的想法想告诉你们，”然后我们就坐下来谈论这个想法。或者，也可以更加规整。我们在内网上有简易表格供人们填写提交想法；接着我们会评估这些提交的内容。或者，我们可能举办一场竞赛。比如，我们现在打造的一个应用正是来自去年年底的一场竞赛。

点子的寻求和聚集是特意呈现自由形态的。我们不想把人们锁在僵化的模板里。当我们开始开发这些点子时，是有一套方法学的。我们精心地设计。这是我们把公司内外人才引入的地方，这些人才具有特殊领域技能，也实际应用过方法论。我们跟一个位于纽约的叫Prehype孵化器合作，他们曾帮助开发出我们使用的方法。

您在创新项目上与IT合作吗？或者您的团队跟IT毫无瓜葛？

我们一直努力确保与Dow Jones的所有关键部门通力合作。当然包括技术部门。我认为我们喜欢与技术部门在不同层级上的合作，首先是创造性。我们这有一个很大的技术团队。许多聪明的点子毫无意外的来自徜徉在软件世界的人。我们对赞助技术部门提出的点子非常感兴趣。我们跟他们在那个层级上合作。

我们也跟技术部门在特殊项目上合作。如果我有个特别的工作室，我们总是非常欢迎技术部门的人参与。我们会挑选拥有我们正在探索领域的专长的人。比如，那个风险投资概念，我们就需要很擅长API方面的人。

第三点，当我们进入创建产品阶段，总是会跟技术部门友好合作，因为我们珍视他们的专业技能，也希望他们能感觉自己是我们正启动项目的协办单位。不过我们有时会聘用工作室外的开发人员建立项目。原因是，我们的技术团队显然很忙，如果我们提出偏向错误的想法，他们不一定有能力即刻随着转移。我当然不想他们立刻随着偏转。

我们希望他们时刻聚焦于当前交到手上的工作。我们努力想跟他们在一系列点子上建立良好合作关系，但是他们没有义务去做硬核软件开发工作。

如果有人想成为首席创新官，你会给他什么样建议？

我会把CEO教我的告诉他，那就是“去做吧”。你可以花很多时间考虑有什么功能、如何架构、你做什么等。然而，没有什么能比你卷起衣袖，提出不成熟的概念，并且为此工作从而了解误区和解决方案更重要，比如，你把企业内的技能组合与企业外的相结合。你不得不去做，然后从中学习。

选择一个容易开始的领域，或许是公司正努力解决并已明确识别并定义的问题。迅速提出方案。接着，通过快速隔离并清晰表达你要解决的问题，提出创造性的解决方案来证明你可以更加高效。