当授权者对领导来说是最难的任务。Joseph Flahiff解释道。

我曾与很多高层管理者并肩工作，他们相信信念和真诚，觉得自己是好领导并且善于授权。他们遵循如何授权的所有正确步骤。这些领导的问题是他们只授权工作，而不授权那份工作做决策的责任和权利。

如果你总是告诉团队需要完成你决定好的工作，那么你是一个微观管理者，不是授权者。并且，你是在抑制你的团队。哎哟，呀，但确实如此。如果你想要你的团队敏捷化，你需要解放团队里聪明的人——不是执行你的决定，而是由他们自己做决定。

授权是一种合作联系，包含一个发送者和一个接收者。如果我给你一块石头，但是你并不接收它，石头就会掉在地上。需要两方合作才能实现交换。

作为一名领导，你的工作职责是设定愿景目标——高层级的愿景指明企业发展的方向。你应该在企业可操作范围内设定参数；接着授权给你的团队成员、执行团队成员、管理团队成员和独立贡献者，使他们在参数范围内的所有决策都朝向愿景目标。像比赛的船员中的舵手，你的角色是引导船只，保持浆手划向终点线，这是一个全职工作。

听起来很简单。仅仅是授权决策。其实不然。作为一个授权者可能正是对任何一位领导来说最难的挑战，没有之一。

从接收者的角度审视下你的领导风格。让我们想象，我请你来跟我一起策划一场宴会，但接着告诉你需要购买、安排、包装和烘焙的每件事情的每个细节。你还会感觉要跟我一起策划宴会吗？还是仅仅做我的跑腿的人？

现在，让我们再尝试一次。我请你跟我一起策划，并且说我希望它是珊瑚礁主题，并且宴会是为了一个9岁的女孩。我们的预算是250美元，需要在本周六举行（因为那天是她生日）。然后我说：“你能弄清楚细节的，我相信你。”现在，你感觉如何？你是个合作伙伴吗？是的！你知道信息，有权利做决定，并且被人相信能做好这份工作。你最好相信，你将会更加努力以显示你完全胜任这份工作。

从产品或服务到详述结果的所有决策都自己做的领导，不是在创造授权——他们变成了令人沮丧的微观管理者。

呈上我的“药方”，指导你如何成为授权者，而不是可怕的微观管理者。

思考

作为领导，请思考过去的24到48小时。你创造了几次机会让其他人做决定？你大部分时间是不是都花在做决策、向别人表达你的决定并让他们执行呢？

行动

从一个有趣的小练习开始，我跟一些培训的客户做过这练习：未来一周，在你手机闹钟里设定晚上的某个时间，比如晚上8点或9点。然后拿一叠纸。当计时器响起，在这一叠纸的中间画一条线。接着过你的生活，并且在纸的左边，写下你沟通你的愿景、设定参数、但是授权别人做决定的次数。在一叠纸的右边，记下你做的并交给别人去执行的决策。作为领导，你的目标是做多做左边的，少做右边的。

分享

为了真的巩固你要创造授权机会的承诺，不要只揣在自己心里。把你要授权决策权而非工作的承诺告诉一些人。向别人解释授权者和微观管理者之间的区别——会帮助你更清晰的理解它。请求他人帮助你恪守承诺。记住，这真的是你要做的最难的一件事，不可能仅凭你一己之力就能实现。要双方都努力才能达成交易。