Wade Miquelon：如果你仔细观察一个宏大的组织机构，你会发现其实只有两个部门真正的接触到了每一个项目和每一个举措，那就是财务部门和IT部门。我们在许多领域进行合作，不仅仅是在需要资金的调配举措方面，而且在组织重整，员工管理，机构精简等所有各个方面都有合作。

　　TechTarget：那你们两个都要向谁负责呢？

　　Miquelon：我向CEO负责，CIO也是。……我们还一起进行创新工作。我负责所有的并购[兼并与收购]，业务发展，风险投资基金。因为大部分创新都在技术领域，虽然不一定直接指向IT但也是与IT相关的技术领域，而Tim负责这一块，所以我们在这些方面进行了很多合作：这是一个有趣的公司吗？我们要不要参与股份？我们怎么用它赚钱？商业模式是什么？我们怎样融合这项技术？

　　TechTarget：听起来贵公司的的CIO起了照亮前路的作用。

　　Miquelon： 确实是。他负责除了电子商务事业部之外最广泛意义上的IT部门。一切涉及如自动配药新技术，或者可以全方位视觉保健的远程医疗，或医疗设备等，都是他的业务领域。

　　TechTarget：你有土木工程学的学位，这一定有助于你与CIO和IT部门的沟通。

　　Miquelon：我有工程学背景，这确实有助于与技术人员的沟通。而在此之前，Tim运营了大半个Northern Trust-我认为他负责银行客户财富的那部分。所以这也给了他以客户为中心的独特背景。

　　TechTarget：在过去的一年，你们公司不得不做出的最大的，或着说最艰难的技术决定是什么？

　　Miquelon：一个方面，我们有很多大型系统还是IT遗留系统。举例来说，1986年我们引入了当时全国最先进的三个大型系统：我们的销售点（POS ）系统，我们的数据服务器系统，以及管理我们所有药店的系统。去年，我们替换了其中两个系统。其中为了更换POS系统，仅仅把新的系统装入商店就有约4亿美元的成本。另一个更换掉的遗留系统是我们的数据服务器系统。

　　另一个方面是我所说的“前沿技术”。我们正在开发“医疗云”，这是一个相当广泛和昂贵的可以链接到HIT [健康信息技术]和计费系统，并可以接触到医院和医生的医疗系统。我们必须在这些每天都在支付账单的核心遗留系统和其他那些我们认为可能会带我们走向辉煌未来的系统之间取得平衡。这会是一场艰难的拉锯战。

　　IT指标：商业价值，执行能力

　　TechTarget：你是如何决定更换IT遗留系统并走向不同的方向的？

　　Miquelon：我们是受业务逻辑和商业价值的驱动做出决定的。举例来说，我们的销售点系统，真的是需要好几天的时间来培训店员使用它，它很缓慢而且我们不能整合其中的数据。

　　我们想推出余额奖励客户忠诚度计划。如果我们使用旧系统，可能要花上两三分钟才能登记一个人，但现在我们已经用登记了9000万人，相对的，用新系统登记每个人只花了不到20秒。而且我们可以将这些数据进行整合。

　　然后问题就变成了我们能否真正做到这一点，并完美的做到这一点，那么我们将会为员工腾出大量的时间，我们将能够带来更好的客户体验并推行各种功能。我得说这绝对是个完美的本垒打。该系统在规定时间和预算内完成了任务。

　　基本上我们的数据服务器系统中的服务器都有25-30年历史了，如果他们出问题，我们可能会歇业。你可以说：“我们出现黑天鹅事件的可能性不大吧。”但只要发生一次，公司就会受到很严重的伤害。所以现在的问题是，“我们能否完成这个项目，完美的完成这个项目？”然后我们成功了。

　　我们还有其他的你认为需要更新的遗留系统。但他们中一部分系统的问题是，他们是如此庞大和集成，都已经不是我们是否可以或应当负担它的问题了，最大的问题是要如何去做，并确保当你把所有这些东西拆开再将它们组合在一起之后，它还是能够运行。但我认为正是这一点真正的迫使IT部门和会计部门来一起工作-我们是搭档-还需要说到底是什么商业案例，它将创造什么价值，是什么的里程碑吗？

　　让您得以与IT部门共同做出决定，并使每个人都能理解具体措施的量化标准是什么？

　　Miquelon：我觉得IT部门可能是最难量化的部门之一。我知道大家想要计算IT支出投资回报率，但有时这些也许把这个问题过分复杂化了。你可以用一系列的假设得出一个好看的数字。但我觉得有时候对IT部门来说，你需要把它分解成更小的组件并采取多种措施。

　　因此，对于任何给定的项目，我们可以说，大概有四个或五个关键措施， “如果我们能做到这一点以及那一点，就成了。”以POS系统为例：如果我们能够以4亿美元安装POS系统，它可以无缝工作以至于你甚至都不需培训 – 一个新的业务员只要登录就可以 – 它可以如此迅速的交易以至于我们可以在20秒内登记一个余额奖励计划会员，我们还可以用它来交换数据以培训员工，那么对于公司来说，这将是一个很好的投资。

　　我认为金融ERP系统就是这样的。我们正在实施一些新的ERP系统，而在这方面IT部门很明显是我们的核心合作伙伴。（虽然它基于多个系统，但Oracle是其主引擎）。它代替了大量的遗留系统。对于一个价值即将达到1300亿美元的公司，还有什么比其金融核心系统现代化并且能够让我们[做]全球合并之类的事情更有价值呢？很难用IRR [内部收益率]计量这些，但如果你能做成，我可以不管IRR，我们可以提供这些指标，然后我知道这是正确的事情。

　　尖端高科技项目“分段”

　　TechTarget：你如何在价值方面考虑前沿技术，比如HealthCloud？

　　Miquelon：这是一个私有的云，但它会与其他中间软件有接口，让我们可以跟任何人交流，而不只是局限于我们自己内部。这可能是最难估量价值的一部分。我们正在考虑的方法是设法把它分段。分段的意思是：“第一阶段是什么呢？就是一旦推出，我们相信我们可以利用并从中获利的唾手可得的部分。”我们从第一阶段获得了价值然后组织机构得以兴奋的为第二阶段支出下一阶段的预算，然后与第一阶段整合，但依旧能让我们有所获利。

　　例如，在云的第1阶段，它给了我们在计费方面和所有骨干进程方面更广泛地做疫苗的能力。现在我们不仅有流感疫苗最大接种量，在所有其他疫苗方面也一样。

　　TechTarget：你成功把公司变成一个提供保健服务的公司的事实真令人惊讶。

　　Miquelon：如果我们能够以医生一半的成本或医院的三分之一的成本做出流感疫苗，那这就行的通。我们即将能够以医疗保险一半的成本来通过一滴血做实验室测试。

　　好的想法与“价值创造”，首席财务官教你战略思维

　　TechTarget：你能解释一下你在谈话提出的关于首席财务官们需要就“价值创造”对员工进行教育的观点 吗– 所谓使有趣的想法创造价值。你是怎么做的呢？

　　Miquelon：对于我来说，首先要教人如何进行战略思考。在商业方面，我认为有一些非常有用的标准框架理论。我很喜欢[哈佛商学院教授迈克尔·]波特的框架理论：我们的目标和愿望是什么？我们如何参与？我们如何取胜？有什么能力？然后了解如何确保它是被集成和加强的。如果没有几个星期的学习那得花很长的时间，但一个组织机构里的每个人都可以学着这样思考。然后首席财务官需要帮助推动培训和教学，因为你不只是希望一个公司的一个人成为首席战略官 – 你想要的是每个人都能进行战略思考。

　　一旦你通过了这个框架，那么你可以帮助人们学习如何创造价值，如何捕捉价值。这两者是不同的。例如有一个特殊的病人，我们通过我们能够做的干预措施为纳税人节省了近100万美元。而我们之得到了8美元。这就是我们创造了价值，但我们得到价值的情况。我想让人们了解这两者是至关重要的，因为你会得到很多伟大的想法，但你要问这会为我们带来什么？或者说他们会更经常的来这里吗？答案可能是“不会” ……这是基本的逻辑，花时间向人们展示这一逻辑然后他们就会形成自己的逻辑思维。

　　TechTarget：这个逻辑会妨碍只考虑自己的成绩或业务的人。

　　Miquelon：你说的很对。如果一个人的逻辑是，“我的工作是创建完美的IT系统”，’我会说，“不，你的工作是在确保能够创造价值的情况下创建完美的IT系统”。如果你正在开发一个完美的IT系统，但该系统却没有链接到核心业务，不支持业务本身，而且也没有办法赚钱，那这有点像是森林里一棵树倒下却无人那里听到 – 有什么声音吗？