“人与IT”这个系列将通过案例、专访等形式，探讨企业IT转型过程中，IT与人（IT员工）之间纷繁复杂的关系。本文来自TechTarge 美国编辑Linda Tucci，着重讨论了在技术大行其道的几天，IT人才招聘与培养所面临的困难以及解决方案。

　　无论情况如何变化，吸引和留住各类IT人才都是CIO们面对的永恒挑战。近来，随着各种企业开始利用新技术（云计算、移动技术、预测模型等）来重塑自身的商业模型，这方面的人才需求显得更加急迫。

　　在去年秋天于波士顿举行的信息管理协会（Society for Information Management）年度CIO聚会上，四位顶级技术专家和CIO们分享了自己是如何应对IT技能方面挑战的。比较恰当的切入点是员工绩效的管理，包括培养人才、常态化的考评和建立正面的团队文化氛围。

　　在这个由高级猎头Kristen Lamoreaux主持的论坛上，很巧的是四位参与分享的专家都是女性（对于女性在培养员工方面表现出来的优势，请读者自己思考这个有趣的现象）。在本篇SearchCIO的访谈中，将包括四位专家的简单介绍以及她们对于员工绩效管理的心得——主要包括两个方面的挑战：识别和培养现有的人才、如何以适当的反馈来激励员工。

　　内部人才的培养

　　Suzanne Keenan是Wawa Inc.（便利店和加油站连锁）的CIO和流程优化副总裁。Wawa总部位于宾夕法尼亚，在东海岸有650家分店，共有2万名员工。自从5年前加入Wawa以来，除了CIO本职以外，Keenan还主管着项目管理办公室的工作，因此与业务端有着紧密的合作。“我们经常通过分析来决定是否部署新技术，而这个过程中有业务端作为责任方。作为IT人员，不能唯我独尊，要明白我们是幕后工作者，事关业务的问题需要由其他人来把握全局。”Keenan说。下面就是她对于员工绩效管理的看法。

　　5年前我加入公司时，95%的IT部门同事在做着各种不同的工作，但是没有人尽其用。同时，对于业绩考评我们也有常态化的工作，包括诸如360度考核等很多举措。除此之外，每当有新技术出现时，我们都会做个未来两到三年的规划，考虑如何获得新技术以及哪些遗留系统可以就此退出。作为一家私营企业，我们可以在自己员工身上进行投资让他们拥有新技术。通过自我评述，我们了解员工的兴趣所在，然后基于能力评估报告来看他们适合哪些岗位。由于感到自己有提升的空间，工作气氛变得非常正面。

　　内部员工的岗位匹配并不意味着所有决定都是轻而易举的，Keenan表示。

　　我曾经有个高级的技术职务空缺。我并非IT技术出身，我只是做过原子能工程师，因此对于IT技术我并不在行。我需要一个技术专家来搞清楚各种时髦词汇背后的本质。对于这个职位，我不得不在外面找人。现有的员工里有非常接近的人选，但是他们没有对于新技术的经验。对技术人才说‘对不起，你并不适合这个职位’是非常难于出口的。

　　Risa Fogel是Cushman&Wakefield（位于纽约的一家私营房地产服务公司）的企业IT方案总监，该公司在60个国家有250间办公室，总共16000名员工。对于IT团队的建设，相对于走在技术的前沿，她认为更重要的是能够解决问题、看清楚自己和员工。

　　内部提拔可以让员工知道坚守岗位是值得的，所有的辛苦付出都是会获得回报的。那些长期服务于公司并人尽其才的案例可以传递出极其正面的消息。

　　打赢内部的IT战争并非最终的目标，Fogel表示。

　　我们同样从其他部门或企业外部找人。相关的考量是非常折磨人的：他们是否应该在业务端？他们是否在IT工作？谁来进行面试？他们向谁汇报？

　　Jo Ann Saitta是CDM集团的CIO。CDM是全球性的医疗服务公司，同时也是Omnicom公司（全球四大广告之一）的分支。作为一个20年经验的IT老兵，Saitta是从基层开始沿着技术序列一路升到高层管理职位的。她认为对于后台系统的了解以及底层工作的经历让自己在管理岗位上更加胜任。“对于CIO来说，了解工作岗位的需求以及如何激励员工是非常重要的。”Saitta表示。她刚被新泽西技术论坛选为2013年度CIO。刚进入CDM一个月，Saitta就发现晋升是员工绩效管理的关键因素。

　　我是否从内部选拔员工？答案当然是肯定的。我的目光总是先投向企业内部：怎样帮助团队成长，是职位提升还是技术培训。对于员工，我们有着切实的职业道路规划。如果员工有意愿和能力去学习新技术，那么就值得时间、金钱和热情的投入。这就是内部团队的商业智能!

　　绩效管理：反馈、反馈再反馈

　　与会者都同意，通过绩效管理来发掘IT人才并非一朝一夕之功。是否还有其他方法呢？保持密切接触也是同样重要的。

　　Fogel：我定期和团队碰面，设定工作目标并进行年中和年终考评。但是，真正的绩效管理来自于每半月的工作回顾。要告诉员工哪些是正确哪些是错误的，并允许他们有调整的空间。如果要等到年中再提供反馈，则为时已晚。这对我来说是巨大的挑战，我们是一个全球化的企业，我没有太多机会和其他地区的同事面对面交流。有些人我可能四年才遇到一次，因此要设定适当的目标是非常困难的。

　　给出及时的反馈同样困难重重。我们的工作环境是开放式的，因此如果马上给出反馈可能会让很多人都知道。我承认，我不愿意在公开场合提出批评意见。

　　Keenan：我在年初设定目标，在年中和年末进行考核。但是对于企业内部的人才，我们有例行的高管会议（CEO和我们八个人参加），以此对人才进行梳理。这样的会议每年有两次，每次为期一天半。为了做好准备，我必须先和自己的团队一起先开会。

　　Margot Carleton最近成为了Brockton Area Multi-Services Inc.（BAMSI）的信息系统副总裁。BAMSI位于马萨诸塞Brockton，是一家非盈利性质的救助机构。Carleton之前就职于全球医疗健康厂商Covidien Ltd.，当时她管理这超过100名的IT员工。现在，她手下有7位员工，工作任务是满足IT方面的需求，比如电子医疗记录的使用。

　　反馈需要及时且清晰的表达。如果你刚刚就任，可以在任何时候给出正面的反馈。但如果需要就工作表现和职业道路进行严肃对话时，你就需要能够给出不那么令人高兴的反馈。你必须要让自己有提出批评的权利，我花了很长时间才能在团队内部进行此类对话。

　　你必须要让自己有曝光度，尤其是当你试图理顺内部关系时。在BAMSI的第一年，我做的不够，与员工的接触太少。随后，我用一间有窗户的办公室换来了一间没有窗户的，但是这样可以让我离自己的团队只有5码的距离。互相能看见彼此的举动，日常的对话也变得非常方便。我们每天的目光交流有1000次，他们不再对“hello”难于出口，我们彼此建立了更加良性的互动关系。当有需要时，我们有了更坚固的交流基础。我不想高高在上，我要和员工们打成一片。