是勇敢的转移？还是最后一搏？无论市场如何看待Michael Dell私有化以自己名字命名的公司，这桩交易中，2012年上任的Dell全球CIO Adriana “Andi” Karaboutis，无疑为昔日的PC巨头转向IT服务提供商发挥了重要作用。

　　在Delle宣布私有化之后，我们就独家采访了Karaboutis，她透露她积极参与了Dell收购多家公司进而转向IT服务商的过程。这位密歇根出生的CIO对企业战略转移并不陌生。在成为CIO之前，她在Dell带领制造部门的战略转移。在此之前，她在通用汽车公司见证了公司战略的大转移，而在福特汽车公司，她利用西格玛理论提升效率。

　　问：现在Dell公司是个什么样子？

　　Andi Karaboutis：这是一段令人激动的日子。对公司而言是个非常重要的计划。虽然我们还是一家上市公司，但我们清楚接下来会怎样。就我个人来说，我很兴奋也很期待Dell即将掀开的新篇章。

　　问：你怎么看待IT部门在Dell转型中的角色？

　　Karaboutis：我们有明确的目标和日程安排，同时我们也没有丢掉执行层面的事情。有许多很基础的事情：要确保员工和用户沟通的顺畅，为销售部门销售解决方案提供支持，同时，鉴于我们已经有了18个额外收购，如何将他们整合在一起都是我们需要做的事情。

　　问：Dell这些年的收购对其由硬件厂商到技术服务商的转变很重要。你是否有一个整合流程的模板？

　　Karaboutis：的确是的。IT业务在收购早期就是双方关心的问题。Dell公司在对被收购公司早期评估、执行、完成以及后期的整合方面都有很强的能力。我们为每一个收购后的整合准备了不同的检查点和分析。但核心主题——也就是被收购公司最终并入Dell的体系，这是不变的。我们有一个涵盖收购全程的笔记本，记录每天需要完成的事情，你可以看到从收购开始到完成的过程。具体做的工作根据收购的对象不同而不同，很多公司对我们来说也很陌生，这时这个记录进程的笔记本就保证我们不会落下重要事情。

　　问：这个方式让人印象深刻。一位曾在IBM工作的前任花旗集团CIO曾和我谈起不同方式的整合战略：其中一个就是按照本公司的模式，将被收购公司化完全标准化。另外一个战略就是保持被收购公司的模式不变，尽量减少对其的干预。我觉得Dell的这种笔记本方式很像是结合了两种方式？

　　Karaboutis：这就是关键的部分。你不能绝对化。我发现Dell公司不会有非常明显的倾向性。我们的理念就是“我喜欢将一切整合在一个平台上”——这是公司CEO的想法。但说起来容易做起来难。对我而言，一些没有成功整合的公司通常就是没有完全接入或评估怎样完全实现功能整合的公司。我已经完成了我们收购的所有公司的整合任务——100%整合到我们的平台上。所以我们将其纳入公司业务的一部分。有些我们不做是因为我们不想留有灰色地带。对被收购公司，我们会提供非常积极有效地整合方案。

　　问：可否举个例子说明一下？

　　Karaboutis：Our Quest 是我们比较成功的一次收购，随收购而来的300多项产品也将继续开发推广。这是一个软件收购。Dell传统意义上则是一家硬件为核心的公司。我们看到这家公司在软件方面拥有很强的能力，比如持续的软件收入。收购这家公司将使得我们在软件市场上发挥更大影响力。这家公司的软件系统已经整合到我们公司的平台上。我们也希望能从App Assure and SonicWALL的收购中得到类似于Our Quest的软件能力。

　　问：一位Dell公司战略转移的观察家怀疑Dell的转型是否能成功，因为在Dell的公司文化里缺乏销售服务的基因，特别针对CIO的服务。那么你在Dell的工作是否包括给CIO们销售服务呢？

　　Karaboutis：Dell公司IT部门的一项核心工作是为我们的解决方案提供支持。Dell是一家规模庞大的IT公司，而这里的IT服务和产品都是来自Dell自己的服务和产品。Dell的服务为我们的软件开发提供了基础设施建设和管理。我们使用我们的存储工具e(Compellent, EqualLogic)，设备管理方案、监控和安全工具。我们正在建设聚合式的基础设施。Dell不仅知道如何销售服务，同时也展示了我们是如何利用自有的服务构建企业IT运营环境的。