2012年不是一个石破天惊的特殊年份。套用一句歌词，技术还是那些技术，应用还是那些应用，CIO还是那群CIO……但技术、应用以及CIO们的创新故事已被越来越多的企业写入商业基因。

　　在“2012年度中国优秀CIO”的评选过程中，《IT经理世界》的编辑记者访问了大中华地区各行各业的大量CIO，发现一个有意思的现象——越来越多CIO乐于走向前台，他们推动组织变革，为供应链解困，拓展自已和企业的新领域——电子商务或移动社交;更有一批CIO直接转型为“CXO”，做起CMO、COO，甚至CEO的事情。

　　CIO群体的活跃，可总结为平台之跃、管理之跃和角色之跃三种类型，在此背后，是社会信息化进程越来越深入的现实：企业们的客户已全天候被网络和各种新技术所覆盖。

　　企业必须做出改变，“CIO之跃”的本质是企业的跨越，在这个过程中CIO有了从IT实践者向商业变革创造者跨越的机会。CIO的每一次跨越，背后都有一个关于技术商业的好故事。

　　平台之跃：技术变革商业

　　对技术变革商业的最好诠释，莫过于其对商业模式的改变了。

　　在轮胎生产企业青岛赛轮的车间里，大多数机器设备都能“说话”，他们会用标准的女音告诉工人，他应该做的一切事情以及如何做，工人们只需按照指令做就可以了。

　　这机器还有一个智能的“大脑”。“大脑”会根据市场订单，各个生产环节中零部件的库存，以及每个工人的工作节奏，也就是其动作的快慢等各种极为复杂的因素，计算出每个工人应该的工作量，并告诉管理者们工人们每时每刻干了多少。能源消耗是赛轮运营过程中最大的成本来源，“大脑”还能计算出每天、每个班组、每个工人，每个机台所消耗的能源，并给出降耗的预警和办法。此外，通过对RFID、传感器、称重仪表、条码设备、生产设备、检测设备等的集成，每条出厂轮胎的信息化数据档案都会被“大脑”记录在案。凭借对IT技术的深入应用，整个青岛赛轮就像一架精密运转的机器。

　　在制造业，像这样基于IT技术的精细化生产管理，在数年前是无法想象的，这其中很多技术难题，都是在这几年才出现的解决方案。IT技术正在改变着企业的运行方式。从企业的商业模式，到营销方式，再到企业的产品和服务，以及企业的供应链管理等多个领域，IT技术都已经成为了创新的源泉。

　　对技术变革商业的最好诠释，莫过于其对商业模式的改变了。当技术在企业的经营过程中成为牵一发而动全身的核心力量时，新的技术和应用就有可能从根本上改变企业的商业模式。

　　在此过程中，CIO成为企业商业创新的主导者。

　　这在一些IT已经是企业最核心部门的行业里体现最为明显，例如零售业和金融业。他们能够最先感受到整个社会信息化的进程，而且这个进程已经严重影响到了他们的商业。这时，这些企业就需要做一道选择题：是更全面地拥抱C时代(24小时在线的时代)?还是在竞争中被淘汰?

　　当零售行业的消费者掌握的商品信息已经比拟甚至超越了企业的时候;当消费者的每一次购物，从产生动机到形成决策都不再由家庭主妇决定，而由在线社区的口碑传播决定时，企业就必须做出改变。

　　当然，更大的背景是，更开放的市场和更充分、更激烈的竞争环境。

　　对商业模式的改变，往往会改变企业中已有的各种既定的规则，也往往会在企业中催生全新的部门。但是，这不意味着CIO的创新，必须要依托于某种热门而耀眼的技术，而是要求CIO踏下心来找到科技与商业的共鸣点，并打通产生价值的途径。

　　转变商业模式

　　大数据的兴起，带给了商业无数想象。虽然现在很多企业对数据的挖掘和应用，还远远没有达到大数据的层级，但是对数据价值的重新认知，已帮助企业们获得了不错的商业成果。

　　向数据要价值，最简单有效的方式就是经营客户资源。来自零售行业的燕莎已经凭借全新客户数据库系统的上线，改写了自己的商业模式;而东航商业模式的变革也正在筹划之中。

　　提到燕莎，大多数北京人脑海中自然会浮现出一个字：贵!

　　这家成立于1992年的高端百货商场，在相当长一段时间内几乎是北京高档消费的代名词。2008年后，随着京城高端百货市场群雄并起，燕莎的江湖地位开始动摇，此前多年保持的销售、利润阶梯式增长趋势显出明显疲态。

　　燕莎之前的商业模式是以买手为主导的：采购部门的高级买手们，凭借自己的商业直觉以及掌握的商业信息，在全国乃至全球市场考察，分析出市场趋势，引入商品和厂家。以买手为核心的商业模式，其实是由上游供货商所驱动的，这一模式的红利，随着市场竞争的日益激烈和电子商务的入侵已经优势不再。

　　事实上，这一模式的最大问题在于盈利方式过于简单，而燕莎真正的核心竞争力是近20年来积累的客户资源。对这数十万的客户进行有效的管理和运营，通过挖掘和分析他们的喜好与诉求，了解他们趋势性的消费倾向，引导采购，就能做到经营和销售的有的放矢。同时，根据数据分析结果也可以开展大量精准的营销活动，使得盈利手段多样化。“深度经营客户资源的关键，在于推动燕莎从以商品为中心向以顾客为中心转变，也就是在经营过程中，从以买手为中心向以卖手为中心转型。”马爱杰说。

　　为了实现对客户资源的经营，在建设客户数据库系统的同时，燕莎成立了支撑此后商业模式的最核心的部门：顾客服务部，这也同时催生了全新的岗位——“高级卖手”。

　　在燕莎的会员系统中，高级卖手的主要服务对象是一万一千多名年消费额超过10万元人民币的“至尊卡”会员。他们与顾客保持紧密沟通，并在顾客来店时陪同购物以及提供专业的导购服务。此外，他们还会向向买手反馈有关会员和商品的各种信息，并根据会员数据库系统的分析，开展有针对性的个性化服务。

　　基于客户导向的商业模式，面向会员的精确挖掘和利用，让燕莎将80%的精力放在了不到4%的高端会员身上，也使得燕莎在过去的3年中，销售额增长了30%，年净利润从五六千万元增长到了3.1亿元，而所有会员的消费总和已经占到了燕莎总营业额的70%以上。

　　基于对客户数据的掌握，东航也正在计划改变自己的商业模式，向价值链两端延伸，即从单纯的航空承运人向旅行综合服务商转型。蔡阳领导的东航信息部门，将迎来巨大跨越：一是其将整合自己与其他旅行服务商的信息资源，打通航空价值链;二是未来其将转型成为像宝信一样的独立公司，开发非航空业收入，建立差异化服务。

　　蔡阳的信心来自于2011年整合了12个系统数据库而建成的CSM(全流程旅客服务管理)系统。凭借这个系统，东航从过去沉淀的超过1亿条信息中收集了700万名旅客的证件信息、70000多条旅客偏好，以及1700万名旅客的行程信息被确认。

　　“这个集成不是简单归类，而是将客户信息归纳为客户信息、客户业务事件以及客户行为洞察3大类、20多个维度，目前可以支持个性化离港、呼叫中心、移动客舱3大接触点，今后也可以根据不同的需求在增加的接触点上调用客户数据。这是非常大的工程，也是今后客户服务最核心的基础。”蔡阳说。只要乘坐过一次东航的飞机，无论是否常旅客，旅客信息都会进入这个庞大的数据库中，随着时间的推移，乘客的基础属性、价值属性以及个人偏好将被不断收集完善。

　　云计算是大数据之外，改写企业商业模式的热词。

　　山东城商行联盟副总经理黄鑫正在做的就是这样一件事。这家公司是金融行业的一个新物种，按照黄鑫的描述，自己所在的公司“相当于那些中小银行们共有的信息化部门”。2008年，山东14家城市商业银行入股筹建了山东省城市商业银行合作联盟，同时这14家银行保留了各自独立的法人地位。

　　联盟将各个股东的后台系统集中在一个IT平台上，包括各家银行的综合业务系统、网上银行后台、数据中心以及其它核心系统。“从基础设施，到系统平台，再到应用系统都是创新型的挑战。”黄鑫说，共享服务中心的信息化需求，比独立法人系统的建设更多挑战。

　　“山东省城市商业银行合作联盟，肩负着中小银行改革的股权合作模式的探索任务。”黄鑫说，这在国内是一个创新。在IT已经成为银行核心竞争资源的今天，IT系统决定了银行的科技水平，而科技水平又决定着银行的发展潜力和竞争能力。通过股权合作的形式共建同一个强大的IT系统，IT成本不仅大大降低，中小银行的竞争能力也随之升高，同时银行们基于同一系统展开业务合作也将更为平滑。山东省城市商业银行合作联盟的故事，与其说是IT在推动商业模式的革新，到不如说是商业需求在倒逼IT创新。

　　创新营销方式

　　在技术和商业互为促进、向前发展的洪流中，即使是那些最传统的企业，也必须做出改变。

　　内联升的总经理助理程旭是名80后CIO。他在每天从停车场到办公室之间的路上，总会拿出手机点开内联升的官方微博。他最喜欢转发的是明星或潮人穿着内联升的绣花鞋，混搭其它现代服装的图片微博，一个转发加上一个“赞”，就会引来粉丝们的热情转发和关注;或者搜索与老布鞋相关的字眼，转发那些对老布鞋感兴趣或者已经购买布鞋的顾客。

　　“内联升的市场比较小众，适合精准营销。”为了激起更多年轻人对布鞋的热情，程旭需要下一番功夫，他同时负责门店运营、电商、微博等业务，在互联网时代，他希望吸引越来越多的网络顾客到内联升的电商平台上。“开店成本越来越高，老布鞋的售价又受制于市场接受度，我们的目标是将实体店的销售集中到尚履上，希望顾客到店里只是试穿鞋码或者款式，更多的购物行为在网上完成。”程旭想的很长远。2012年，国内鞋服业饱受全球整体经济形势影响，销量普遍大幅下滑的情况下，内联升却逆势增长，销量和销售额同比增长近20%，2012年的销售额预计过亿，电商的市场贡献率有望翻番达到600多万，2011年这一数据仅仅 300万。

　　创新产品和服务

　　作为解放军第309医院信息中心主任，当杨宏桥和他的团队2009年开始基于智能终端实践移动医疗时，这个愿望在他的心底已经埋藏多年。

　　对于移动医疗的好处，杨宏桥可以滔滔不绝的说上几个小时，但是要真正实现它，真正推动医生和护士使用移动工具工作，却只能等待技术条件的成熟。杨宏桥发现，自己所推行的移动医疗信息化，对解放军第309医院的医生和护士的工作模式而言，几乎是一场革命性的变革。

　　医生和护士们再也不用使用纸质的病历卡来服务病人了。每个医生的手中都拿着一个iPad，每一个病人——包括那些已经出院的和正在就诊的，所有病人的有关信息都在对应的医生的移动账号里，医生可以随时查阅。而每个护士的手中则都有着一个智能终端，这个终端将跟踪病人入院后所有就诊环节上的二维码信息，做到对病人数据的实时采集和信息的实时处理。

　　杨宏桥一直在等待合适的移动终端的出现。之所以让医生使用iPad，不是为了赶时髦，而是因为iPad在美国通过了FDA认证，属于医疗器械。“iPad作为一个智能终端，正好填补了医生的需求。”

　　目前，解放军第309医院的移动医疗平台是一个开放平台，杨宏桥正计划不断的将应用添加到这个平台上，并将移动医疗推行到医院之外，让医疗机构、社区、家庭和个人形成一个移动医疗的闭环。“老百姓能在家里享受到医疗服务，这是做梦都想的事情，但是现在有各种障碍，没有真正实践过的话，很难知道有哪些问题需要解决，这就像移动医疗在医院推行的过程一样。”杨宏桥说。

　　车联网并不是一个新鲜的概念，但其落地一直缺乏有效的商业逻辑。在互联网、移动互联网大举来袭的今天，上海通用坐不住了。

　　2012年12月，经常去上海铜川路上的凯迪拉克4S店的车主都惊讶地发现，他们经常去的这家店改头换面了。当他们开着爱车进入4S店的大院，4S店门口的LED屏幕上打出，“欢迎沪XXXXX车主”，随后，他的专属客户经理会出来迎候，原来门口的摄像头已经自动拍下他们的车牌号。

　　当车主把车停在维修车间时，客户经理会拿出iPad给车子做预检，并通过ipad记录车子维修前的真实状况。当他们坐在客户经理的办公室时，他们眼前会有一张电脑显示屏，当客户经理在电脑中计算好维修清单的和价格表时，面向车主的电脑显示屏也会呈现同样的结果，令人放心。大多数人会到2楼咖啡厅，一边喝咖啡，一边等待维修，这时，咖啡厅还有一个直播双屏，展示哪些车子在预检状态，哪些车子正在维修状态，维修状态的车子还会滚动播放维修过程，有的车主看到视频，便可以提前安排下一步的行程了。

　　这是上海通用为了完善前端经销商的服务，推出的一系列新型服务方式，上海通用将下属的凯迪拉克、别克、雪佛兰这三大品牌的差异化管理融入系统中，凯迪拉克的服务方式体现的是基于客户需求提出的“专属、智能、主动”的服务理念，而别克的服务则是凯迪拉克豪华版服务的简化版。

　　“上海通用要提供给顾客关于汽车产品的全生命周期的服务，包括客户从购车到用车到售后的过程中，希望获取的一系列的服务。”上海通用信息系统部执行总监陈颖剑表示，“这场转变的重点是——上海通用从出售整车转向提供以消费者为核心相关服务的转变”。最近两年，他看到传统的制造企业正面临来自互联网越来越大的挑战，互联网颠覆了手机等许多传统行业，他不希望看到汽车制造业被互联网倾刻颠覆的状况，他希望可以为公司转型升级做预先的准备，“未来我们希望利用互联网技术给客户提供更好的体验和关怀”。

　　按照陈颖剑的设想，上海通用最近3年来已经展开了一系列的变革服务，除了上述提升顾客维修服务体验的做法外，如果是凯迪拉克汽车的车主，现在还可以通过下载凯迪拉克的APP客户端(这一应用将逐步扩展到别克和雪佛兰等其他品牌)，获取专属的、直接的服务，比如，凯迪拉克的车主可以通过APP及时了解周边新增的经销商服务点，通过应用进行售后服务预约;了解他所在的城市、针对他这款车型的保养等相关促销信息;在应用里获得直观的爱车使用手册服务;以及获取停车位置提示的指引服务。其实，停车位的服务与凯迪拉克没有关系，不过，上海通用的APP设计者们考虑的是，这项服务和车主有密切关系，于是把它放到了应用中，这也是体现向以消费者为核心进行转变的一项考虑。至此上海通用将服务链条触角真正从4S店延伸到车主日常的用车环节中。

　　此外，二手车服务也是提供给全生命服务周期的一项内容，如果上海通用的车主换车，可以委托给经销商，经销商会从系统中获知车子的历史维修记录，依据系统提供的标准化操作流程对车子进行科学估价;他也可以将二手车的信息会发布到内部系统中，分享给其他经销商。其他车主从这里购买的价格虽然会比其他渠道稍高，不过获取的是上海通用体系内的可信服务。

　　上海通用这场向以消费者为核心提供服务的变革还在路上，变革的效果还没有完全展现其全部价值，但这一方向正在悄然改变传统汽车行业的服务模式和商业模式。

　　创新供应链

　　虽然北易的市场重心已经转向了二、三、四线城市和海外，但是惨烈的竞争压力还是压得企业有点喘不过气来。作为这家公司信息化的负责人，雷洪文起初并没有意识到自己的一个IT布局，给了公司极大的支撑。

　　他最初的想法是将内部IT系统的信息化能力释放给上下游企业，北易的供应商和经销商大多是小企业，信息化水平很差，这使得其与北易的沟通效率很低，而且经常会出现差错。

　　雷洪文向上下游企业提供了一个B2B电子商务平台。这个平台与北易ERP、PLM等各种系统实现了集成和对接。上下游企业无需安装客户端，就可以远程登录北易的服务器，在自己独立的账户中与北易进行实时业务操作。这个独立的账户也相当于一个小的信息化系统，上下游企业可凭借这个系统管理自己的库存、销售和财务等各类业务。

　　凭借系统支撑，北易采用了代管库的管理模式，即北易向供货商提供库房，供货商将零部件提前运送过来，零部件消耗之后，北易向他们提供清单并结算，供货商再根据北易新的需求补库。

　　北易对上游供货商的掌控力度达到了前所未有的高度，也最大化的降低了自己与上游的交易成本。面向下游，雷洪文希望每个经销商在产品销售之后，能够在系统中进行实时登记，这样北易就能直接掌握到经销商的社会库存，知道最真实的销售数据，实现以销定产。

　　以北易为主体，从上游到下游，具有强大竞争力的产业供应链条初步建成了。时间是2010年的前后，中国摩托车行业进入了前所未有的寒冬，200多个城市的“禁摩令”不断压缩企业生存空间，农村市场又渐趋饱和。像北易这样的摩托车企业需要产业链抱团取暖。

　　管理之跃：不走寻常路

　　就像1000个人眼中有1000个哈姆雷特，经由CIO所推动的管理之跃在不同的企业演绎着不同的起点和去路。

　　“过去和其他站长一起，只能谈谈油品业务，现在我们会一起讨论便利店的进货和管理问题。”黄光海管理着位于福州五一路上的中石化森美加油站，与其他地区的易捷便利店不同，黄站长不仅拥有普通站长的权限，还和加油站员工一起拥有加油站便利店股权和商品采购权。便利店月营业额从开业之初的1000元上升到了4000元左右，黄光海和加油站员工们每个月的薪资也随之提升。

　　相比中石化系统其他省级公司普遍设置的市/县级管理节点，黄光海的五一加油站只有一个管理部门，就是中石化森美省公司的零售管理中心。在黄光海的故事里，除了“标准化一体运营管理平台”之外，几乎看不到IT的身影，但这确实是一个依靠IT支撑而实现从上到下管理变革的故事。

　　传统意义上IT与管理的关系，更多是企业在经营过程中出现了问题，或者企业确立了明确的经营目标，然后通过IT技术来解决和实现目标。

　　IT对生产方式的转变，必然带来组织方式的变革，从而提高管理水平与效率。然而，在黄光海所在的中石化森美，企业管理者们首先拥有一套管理思想，IT不仅仅是工具，更是管理思想中不可或缺的一部分，IT建设本身就是最终目标之一，管理制度和IT一起构成一个健全的生态系统。

　　南方水泥的情形略有不同。这家公司也是先确定了管理思想和目标，但与中石化森美不同的是，IT成为一把“快刀”，用来斩断管理的“乱麻”。在这里，IT建设是表象，管理整合才是内因。而在女鞋制造商达芙妮，则是另外一种模式——由IT推动创新性的技术管理变革。就像1000个人眼中有1000个哈姆雷特，经由CIO所推动的管理之跃在不同的企业演绎着不同的起点和去路。

　　梁海旋卖鞋

　　初到达芙妮就任首席信息官，宝洁出身的梁海旋就倒吸一口冷气。因为达芙妮的管理者希望，在未来3～5年，实现至少3～5倍的增长，若要实现这一增长，达芙妮要在各地开更多门店，但管理和运营成本不能出现相应增长。在这一情况下，依赖IT部门推动创新性的技术管理，是当时管理层的热切希望。

　　梁海旋决定到达芙妮的门店卖一段时间的鞋子，“坐在总部办公室，永远看不到事实。”从门店回到总部后，梁海旋开始着手制定达芙妮的IT战略计划，达芙妮始终坚持多品牌、多渠道、多业态并重的战略核心，梁海旋所制定的IT支持商业战略的规划分为三步。第一部分，首先将基础架构进一步完善，支持整个商业;第二部分是优化大平台下的技术、流程实现对业务支撑;第三部分在IT整体规划中，设计比较灵活，可扩张性比较强的系统，以支持公司起码3～5年的商业发展。

　　最行之有效的一项措施是实施了渠道拓展项目，它显著帮助业务部门提高了达芙妮的开店成功率。这个项目通过对当地经济、商圈的数据分析等各种手段，进行科学的测算，提供更全面科学的选址判断依据，降低了选址失败的几率。过去，达芙妮平均新开业的三家店里，将面临两家门店的失败。现在这个失败率降到一家店，同时也控制了装修、人工、年租金等开店成本，粗略估算能节省20%的开店投入。

　　另一个实施的是零售系统项目，帮助每个区域对所有门店分发的货品进行更科学的管理，过去，这项工作主要是靠人力完成，现在通过这些系统的安排，时间效率提高了两到三倍，这意味着鞋子上架的时间也相应提高了很多，由此也带来了更多的销售机会和更高的毛利率。

　　与此同时，为了提高每个门店的业绩，达芙妮的的IT部为销售部门和财务部门，推出了商业智能分析系统，这个系统主要收集和分析2000多家门店的每日销售数据，销售部门和财务部门可以据此获取不同维度的分析报表，以此确定相应的营销和管理计划。比如销售部门可以看到，某天出售的鞋子虽然数量很高，但是数据显示毛利很低，那么就会考虑在未来几天进行相应的营销策略，而财务部门也会获得财务支出的依据。

　　这些新型的管理系统直接改变了各个业务部门的工作，“现在大家离不开系统了，他们工作或者汇报时会根据数据来做事。”梁海旋说。

　　现在，在达芙妮内部，无论是IT部门，还是业务部门，都在新型的管理平台上，采用新型的管理模式处理工作。

　　王运丰整合

　　作为主管信息化的副总裁，王运丰同时肩负着南方水泥管理制度建设的工作，这两项工作由同一人负责，有着背后的管理逻辑。

　　南方水泥的成立不过5、6 年时间。在这几年里，南方水泥以兼并的形式快速成长，旗下水泥厂的数量迅速达到了数百家。如何让数百个企业步调一致成为一个“拳头”，是南方水泥的最大挑战。

　　南方水泥的决策层认为，南方水泥兼并重组了如此多的企业，能否取得成功，关键是要看管理整合能否成功。而管理整合想要落地，必须要有一种行之有效的工具，这个工具就是信息化。王运丰说，信息化能通过对企业流程的改造和优化，将管理整合的思路和想法固化，变成真正的成果。实践也支持了王运丰的看法，他牵头组织各部门下发了大量管理制度，上了信息化系统的地方对制度的执行，要远远好于没有上系统的地方。

　　南方水泥的管理整合开始了。面向所有成员企业，南方水泥设定了财务、营销、供应、技术和投资“五集中”的管理目标。并按照地域和市场，将旗下工厂重组为九大区域公司，每个区域公司下辖数量不等水泥厂。

　　依据“五集中”的管理目标，从2008年到2011年，南方水泥先后搭建了大量信息化系统支撑，很好推动了管理整合目标的实现。在此过程中，营销集中是管理整合的重中之重。在支持营销集中的系统的上线过程中，管理制度又反过来给了信息化以支撑。

　　对于较难上线的IT系统，王运丰的策略是管理先行、规划先行、标准化先行。在财务业务一体化系统的试点地区湖州，王运丰首先推进了管理整合试点，在一系列的制度建设和培训辅导后，该管理整合试点通过了项目验收，信息化项目试点随后跟上。

　　系统上线后，湖州区域公司成为了营销公司，这一区域内所有工厂不再有独立的营销权，而成为成本中心，其总经理的考核指标将主要转向成本控制;而区域公司则成为利润中心，统一进行区域内的销售分配和管理;通过这一方式，订单、客户和资金实现了向区域公司的集中。南方水泥旗下数百家工厂，最晚今年上半年，都将上线统一的业务财务一体化管理系统。

　　孙惠民改革

　　中石化森美是一个独特的案例，如果仅仅看到上文中所述的加油站站长黄光海工作的改变，是无法想象这背后漫长而复杂的故事的。

　　该公司由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司共同出资设立，是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业。成立时，中石化福建公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者，原来的管理人员和员工也随之进入中石化森美。

　　随后，中石化森美对新公司进行大规模改造，从人员的管理模式到内部的业务流程和日常业务操作规则都是改造重点。中石化福建分公司企业管理处处长，原中石化森美发展规划处处长孙惠民是此次管理模式变革的推动者，他通过在中石化森美推行“标准化运营管理模式”，真正让这场管理变革在公司各个层面落地并取得明显效果。

　　2007年，孙惠民追随中石化森美的总裁郝国强从中石化广东分公司到中石化森美，当时刚成立的中石化森美虽然在福建市场一家独大，但却暗藏深刻的管理危机——中石化森美整体上仍有冗员，地市公司管理层尤甚，公司组织机构臃肿，管理层次多链条且长，使得总部功能虚化弱化，这是企业整体发展战略难以真正落到实处的结构性根源。

　　经过多方论证研讨后，郝国强和其管理团队认为，实施拆分地市公司的专业化经营管理体制改革，加速现代营销体制建设，是解决上述问题的有效出路。中石化森美随即开始在内部推行体制改革，孙惠民和体制改革办公室成员共同制定了体制改革动员方案：

　　首先在经营管理模式上实行专业优化整合，对总部16个职能部门重新划分和定位，并且将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体，对外虽然还保留分公司的称谓，但内部组织架构已按照专业化的模式进行重新构建，至此从总部到一线业务操作层实现了彻底的垂直化专业管理;其次，对零售、批发直销和财务这三大专业线的核心业务重新进行定岗定编，以及业务流程整合，建立起零售、商客和会计核算三条核心专业运营线;第三，将“人财物”收归专业归口分治，零售、商客和财务三条专业线建立后，市级管理部及其延伸的一线作业层的“人财物”管理事权统一上收到总部三个对口专业中心。

　　改制结束后，中石化森美建立了全新的体制架构，新的体制架构需要配套相应的业务流程。在这个节点上，孙惠民再次与相关核心业务部门的负责人一道工作，开展“交叉事权划分”的工作——重新梳理和界定公司核心部门和人员的职责，书写新的核心业务流程图，以及跨部门的流程，最终整理为工作手册，发放到相关部门作为指导。

　　不过，规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够，“我们亟需通过信息技术手段让制度落地”。孙惠民基于中石化森美的管理变革模式，提出在企业中建立“标准化运营管理模式”，这一模式通过总结过去几年中石化森美的新型的管理模式和流程，并最终在系统中落实为符合中石化森美实际情况的信息管理逻辑、流程工作逻辑。

　　这个模式由“企业业务架构”和“企业IT架构”两部分，构成一个完整的企业运营管理生态系统——“企业业务架构”包括组织架构体系、企业文化理念体系、企业标准(制度)体系、企业流程管理体系、企业绩效管理体系;“企业IT架构”包括技术架构、数据架构和应用架构，前者通过后者可融汇在企业日常管理中。

　　按照孙惠民的设想，这项工程完成后，中石化森美的企业运营管理将可以真正达到“组织扁平化、权责清晰化、业务专业化、考核到位化”，以及“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”，这个目标比当初预想的结果要深入彻底。

　　为了落地这套设想，2010年，中石化森美在“标准化运营管理模式”的框架下，建立“标准化一体运营管理平台”，这个平台直接优化了加油站的日常工作，中石化森美将“快捷、舒适、便利”作为最佳客户体验的三要素，这是中石化森美开展一切工作的决策出发点。

　　“我们把架构搭起来了，把流程梳理好了，而且有了一套系统，想做什么业务都很方便，只要在原来的基础上不断叠加就好。”郝国强认为。

　　角色之跃：商业新物种

　　一些CIO角色跨越的先行者们，已经成为了企业中的“新物种”，其自身的职业定位开始“模糊”。

　　当CIO们不断通过IT技术为企业的商业基因注入新的动力，当IT在企业的运营过程中成为了足以改变企业架构的力量时，CIO角色本身会发生改变。

　　那些IT已成为核心驱动力行业的CIO们，如零售、金融等领域;那些在埋首于服务器和软件系统时，仍习惯于长时间探起头凝视业务的CIO们，都会是变化的先行者。

　　CIO的角色变迁可以简单总结为三种类型。

　　第一种，也是整个CIO群体都存在着的变化趋势，CIO们在企业中的角色越来越重要，CIO们在企业的管理层级中，正在从边缘走向核心。

　　在过去的十几年里，企业的IT需求持续上升，企业的IT部门越来越大，IT管理者们经历了从提供计算机，到提供系统，再到提供分析结论和决策支持的过程。

　　正如徐工集团CIO张启亮所言，衡量一位CIO是不是称职，关键要看这个企业的业务运行是否已经离不开信息系统的支撑。

　　第二种变化其实更多来自于外部技术和商业环境的推动，CIO角色本身的外延扩大，CIO在IT之外担负起更多的责任。

　　商业社会接触和拥抱了电子商务、IT外包、ERP、Web2.0、云计算、大数据、移动互联网等各种新技术和新模式。在这个快速发展的信息社会里，CIO们有理由成为企业最敏感的触手，确保企业在新环境中仍旧保持竞争力。

　　Gartner近日对41个国家36个行业的2053名CIO做了调查，结果显示67%的CIO已在传统IT领域外成为领导，而在2008年，几乎一半的CIO没有IT领域之外的职责。

　　如果说前两种变化是量变的话，那么第三种变化就是质变，一些CIO角色跨越的先行者们，已经成为了企业中的“新物种”，其自身的职业定位开始“模糊”。一位CIO，有可能是COO，也有可能是CMO，甚至可能是CEO。

　　优秀CIO会用CEO的思维来进行IT战略思考和规划，但当CIO真的成为了CXO时，他的思维模式又将会是怎样的呢?

　　这三种变化模式之间，存在着一定的递进关系，但并不是严格意义上的CIO的变迁路径。同时，一个CIO的角色变迁，很有可能会同时属于这三种模式中的一种、两种或三种。在一个技术已成为商业核心推动力的年代里，CIO们任何的角色变化，都有可能在瞬息间完成。

　　不可或缺的力量

　　第一种模式的典型故事，主人公是吴欢。

　　迪信通总裁金鑫将吴欢所做的事情，看作推动迪信通发展的最关键因素之一。金鑫说，迪信通的发展过程有关键的三步走：第一步是建立了专业的手机大卖场，第二步是将卖场开向了全国，第三步是大规模的信息化建设。

　　2002年，吴欢加入了迪信通，组建了包括他自己在内的5人IT团队，那时迪信通的决策层们对信息化还没有很清晰的认知。

　　按照金鑫的描述，当时的吴欢刚刚从海外归来，他几乎是一个人在战斗。作为IT管理者，吴欢第一个月的工作是在迪信通的手机门店里度过的。吴欢做了一个月的营业员，而且销售业绩还不错。

　　随后吴欢深入到迪信通成百上千、遍布全国的每家门店的库房，他带领自己的团队与各地公司选拔出来的IT人员一道，一家店一家店实施ERP的上线。他们的工作时间往往是在深夜每个门店打烊之后到第二天的开业之前，在度过了无数个无眠之夜后，ERP系统终于在迪信通建设完成。随之而来的是海量的培训工作。迪信通各店的库管员、门店销售人员很多都是下岗工人，他们对计算机的熟悉程度很低，在系统运转中经常会出现各种各样的问题，需要IT团队一一给予指导。此后，在ERP的基础上，日积月累，吴欢为迪信通建设了规模庞大的IT系统群，包括HR、OA、BI、安全监控、移动互联网等各种应用系统。

　　信息化系统带动了迪信通的快速成长，对于零售行业来说，信息化是最为核心的竞争力。

　　吴欢说，要想得到CEO和其他职能部门负责人的认可，仅仅会做IT系统是不够的。目前，迪信通内部管理的周转计算，是按照吴欢提出的公式在系统中运行的。

　　现金流是零售企业的生命。周转越快，现金流的利用率就越高。因此，周转天数和库存周转率是零售企业日常管理中最为重要的指标之一。财务角度的周转率的计算方法是，用销售成本除以期初库存成本与期末库存成本的平均数。而月度周转天数则是用30除以周转率。

　　吴欢发现这样算出来的周转天数，与实际情况会有一些偏差，比如月末最后一天的晚上进了一批货，事实上这批货的成本应当放到下一个循环周期中去计算，而按照上述财务公式在本期计算的结果是，周转率低于实际情况，周转天数高于实际情况。吴欢的公式则是周转天数等于累计库存成本除以累计销售成本。

　　当吴欢在财务工作会上第一次提出这一公式时，财务人员都表示不能认同，后经过数次沟通和解释，财务人员才明白了吴欢的意思，并达成了共识，因为这样计算更接近实际情况。

　　像这样的案例还有很多，吴欢认为，介入到业务当中，想要获得别人的认可，就必须比别人更懂业务。

　　现在，吴欢的职位是迪信通的副总裁，除了负责企业信息化以外，还负责迪信通的移动互联网业务。这是一个面向未来的产品，移动互联网时代到来后，由苹果开创的软件商店模式，成为了手机产业竞争的杀手锏。从运营商到终端厂商，手机业态的各类企业都推出了自己的软件商店。迪信通面向客户，也打造了这样一个商店，希望让客户更多认知门店品牌，并与客户建立起牢固纽带。

　　CIO的内部再创业

　　吴欢的角色跨越其实已经不仅仅属于第一种模式了，同时他也担负起了IT之外的其他责任，而吉之岛的牛文甫在IT之外走得更远。

　　作为一名IT管理者，牛文甫喜欢纠正别人：“我是一名企业管理者。”他的名片上印着“广东吉之岛天贸百货有限公司的信息系统部经理”，但他同时负责吉之岛的IT、商品管理、供应链、电子商务四项工作。

　　刚到广东吉之岛负责IT部门工作时，牛文甫的目标是当一名“神枪手”——将企业新上的ERP系统的问题像“捉虫”一样解决掉。2008年底，企业ERP流程梳理顺畅，“神枪手”没有了用武之地，牛文甫开始反思过去的英雄主义想法，并将工作重心转向业务。

　　他注意到，门店月结和年度盘点来临时，来自商品部门的需求很多。牛文甫希望改善这些问题，他花费了很长时间泡在门店里，了解商品管理和物流的相关流程，最后向公司高层提出了一套关于加快物流配送和商品周转的方案。恰好吉之岛的中日双方高层正在制定公司的中长期战略规划，物流的瓶颈问题逐渐显现，高层看到牛文甫提交的方案后认为，IT部门可以提前为公司的未来战略提供协助，于是在2009年初将商品管理、供应链等有关物流的部门放入IT部门，由牛文甫进行统一进行规划和管理。

　　牛文甫自己倒没有太多喜悦，虽然物流是零售业的核心生命线，但是物流的复杂流程，让从事IT工作的牛文甫叹为观止，“IT和物流相比，简直是小巫见大巫”。不过好在供应链与IT的结合比较紧密，虽然站在运营的角度看，IT的优化只是工作的一部分，不过借助IT的标准化思维，可以帮助运营进行规范化管理。

　　通过流程变革，牛文甫很快打开了局面，他开始着手解决公司头疼的供应链问题。在深入一线了解运营的具体工作后，他找到了问题的症结，当广东新物流中心在顺德成功投产运营后，他在业内率先采用整体导入笼车调运和供应链商品贴码追踪系统方式，简化原来的交接流程，减少出库、装载、卸货过程中多出确认数量的节点，加速商品的物流效率，并且均衡了商品的配送峰值，大大提高配送过程的效率和减少对人员的需求。经过这两个项目的实施，牛文甫对新角色驾驭自如，他的工作也获得了广泛认可。2011年下半年，牛文甫又接受了新电子商务部门的任命，目前正在不断细化吉之岛的电子商务商业计划书，精确地计算人力资源成本、物流配送成本、商品利润率等等。

　　虽然CIO们已经肩负起IT之外更多的责任，但像牛文甫这样，横跨如此多的责权范围，还是非常少见。应用技术推动业务，牛文甫进入了企业中高层管理者的核心序列。

　　从CIO到CXO

　　由CIO来运营企业，管理企业核心业务，张小兵的故事讲述了IT的“恐怖”潜力。

　　润华集团决策层经过深入探讨，决定在汽车板块中为张小兵新设立一个职位。

　　2009年，张小兵从做了三年的润华集团汽车版块济宁大区销售总监的职位上调任集团CIO，并兼任集团汽车板块的办公室主任。润华汽车板块在山东下辖数十家4S店。张小兵兼任的新职位并非一般意义上的企业办公室主任，而需要负责汽车板块的行政管理、工商法务、资产管理、大客户管理以及日常运营管理等工作。张小兵首先履行了CIO的职责，他建立起了润华汽车板块自有的庞大的IT系统，开始经营润华数十万的客户资源。此前，润华各4S店的业务系统，主要使用的是各汽车厂商强制安装的系统。在其数十家4S店中，跑着20多个汽车品牌的不同系统，这些系统使得润华所有4S店都是信息孤岛。

　　新建系统帮助润华第一次真正意义上拥有了客户资源，因为之前的客户数据都只在厂商的系统中运转。面向各家4S店，以月和年为周期，张小兵制定了18个考核指标，包括：销量、收入、利润、成本、客户满意度、金融达成率、保险渗透率、续保渗透率、二手车置换率等等。在制定这些指标的时候，张小兵的商业目标和唯一原则就是“全生命周期、全价值链”服务——把客户所有车的所有业务留在润华。

　　事实上，店长是有任期的，因此他们更看重短期利润，而这18项指标是通过考核的方式，引导各店从各个方面做好客户的长期维系工作。指标也可以看作是运营部门对各店工作的极为具体的指导，引导店长从哪几个点去经营，合理去分配精力。只有18项目标实现了，润华的总目标才能达成，各店的长期发展势头才会更好。

　　张小兵说，在做区域销售总监之前，一直在做信息化，很多项目发现技术没有挑战，但就是推行不下去，很奇怪。在从区域销售总监的位置上回来之后，张小兵明白了业务的思维。他说：“做IT一定要知道不同层级的使用者各自感兴趣的点在哪里，将信息化的东西转换成业务的语言告诉使用者，让他们知道自己将有什么样的收获。”拥有业务思维，也是CIO们向CXO转变的重要条件。

　　个人梦想照进现实

　　虽然说“时势造人”，但无论哪一种模式的角色变化，其实都离不开CIO作为一个职业经理人的自身的努力。

　　范恩杰是CCDI悉地国际设计集团副总经理。很早之前他就确立了成为企业中最重要的几个人之一的目标。悉地国际曾成功主持设计国家游泳中心“水立方”、国家网球中心、深圳平安国际金融大厦等一系列标志性项目，范恩杰在这里不仅负责技术工作，还同时负责部分业务领域的管理工作。

　　相对管理模式先进的IT公司，作为传统行业的设计公司还处在一个刚刚发展的阶段，当时这家企业正处于从合伙人制向公司制发展的阶段，是业内第一个采用公司制运作的企业，公司制的转变初步完成，亟需先进的管理技术固化流程，当时悉地国际的业务发展很快，内部也需要建立一套规范的业务管理体系。

　　范恩杰在这样的情形下来到这里，其角色也成为了公司决策圈内的管理者，拥有完整的制定企业信息技术战略的权利，当他开始一系列的变革时，推进进程非常顺畅。他应用信息技术固化管理和业务的工作，目前公司大约有300余人的工作，从管理层到项目组的工作，都在系统中进行。管理层可以从系统中获知每一个项目的进展和财务状况，每个项目组的成员可以通过系统管理项目的来龙去脉。公司的财务状况、项目管理模式进入更良性的发展阶段。在进一步深化应用中，范恩杰将工作推进到信息挖掘和分析的阶段，决策层通过初步的数据分析，能及时采取相应的管理措施。范恩杰有效地推动了公司制的落地，也提升了设计行业的管理水平。范恩杰在悉地国际完成了当初的职业设想。