早在2007年，Mike Wilding就想更多地了解他所在的公司从供应商那里收到的纸质发票。作为负责这家位于德克萨斯州Rent-A-Center公司的高级副总裁，Wilding的主要任务是对账，而不是采购服务。

　　Wilding说：“后来，我们意识到，如果我们有位于4000个不同位置的商店，为什么我们要有4,000个相应的地毯清洗供应商呢？为什么不统一预算，寻找位于某区域的特定地毯清洗店，通过大批量的定制服务以享受更低的价格呢？也就是在这个时候，我被公司要求担任首席采购官（CPO）。”

　　像Wilding一样的CPO，在采购商品和服务中发挥了更重要的作用;业内专家认为，CPO的作用将直接影响首席信息官（CIO）。CPO们不仅需要复杂的软件以更好开展工作，而且他们也需要关注企业整个IT产品和服务的采购。

　　对CIO们来说，设立CPO，使他们之间的关系正在变得复杂。不仅包括采购，还涉及到在技术采购中拥有股权的其他最高管理层（C-suite）成员。Forrester研究公司的采购和供应商管理分析师Duncan Jones表示，有迹象表明，企业IT的角色必须从服务提供商演化到IT咨询顾问，甚至作为业务的合作伙伴。

　　Jones说：“CPO希望拥有最好的工具，并从他信任的供应商那里寻求软件即服务（SaaS）的解决方案;而CIO试图简化IT环境，并规范现任的ERP提供商。”这两者之间可能存在某种冲突。对于几乎每一位依靠技术的业务主管来说，这种冲突的确是不可否认的。

　　换句话说，采购部门与其他众所周知的，可以绕过IT的部门——比如市场和销售部门很相似，他们都缺乏灵活性。在某些情况下，IT被视为一种阻碍也有它的道理。Jones补充道：“当我们问CIO们关于他们的采购重点时，我们说，‘哦，采购和供应链是当务之急吗？’他们回答说，‘不是的’。”

　　然而，在其他情况下，CIO和业务之间的确存在误解。据Forrester负责采购和供应商管理分析师Lutz Peichert的分析，关键原因在于，这种误解表现在IT和采购如何对待从陌生的供应商那里购买新软件：CPO聚焦于工具的价格调整或者前端功能，而CIO认为，影响采购的因素有安全、标准、数据访问权限和架构。Peichert认为，这两种观点都需要同时考虑。

　　举个例子来说，Rent-A-Center公司的Wilding最近投资了一个来自IBM的基于SaaS的采购解决方案，他这样做也得到了CIO以及来自CIO所在部门的其他两位成员的同意，他们都是公司采购督导委员会的成员。

　　Wilding：“IBM和Emptoris必须集成到我们的电子采购系统和ERP系统中。我不会讲那种专门的语言，所以我们必须通过我们的IT人员来进行验证，确保他们在使用这些工具时，可以实现它的功能。”

　　Jones认为，Wilding的经验在于当他向IT部门请求协助时，IT部门的回应不像是一个独立的部门，而更像是CPO的咨询顾问或建议者。Jones实际上是想说，IT部门已经实现从只懂技术到懂业务的技术部门的重大转变。

　　CIO和CPO之间的特殊关系

　　与CIO和其他业务部门的关系不同，CIO与CPO之间的关系更复杂，超越了采购软件顾问这样一种关系。随着企业越来越依赖于数据和分析以开展业务，他们越来越依赖IT产品和服务。

　　Peichert说：“企业的业务的确依赖IT供应，这种依赖在过去的五年当中已经急剧增加。这使IT部门更多地受到CPO们的关注。”

　　而业内人士Jones和Peichert都认为，CIO面临的挑战是，如果这种新的关注转化为合作或队里关系，那么需要搞清楚如何去适应。这种合作伙伴关系，潜在地可能是一个不错的选择，因为像Jones指出的一样，CPO熟悉合同中持有异议的一些参与方。特别是，CPO们善于（在各方之间）产生“有竞争力的摩擦”以获得最佳的价格。

　　直接向Rent-A-Center的首席财务官（CFO）进行汇报的Wilding，就是这样一个例子。他说：“在特定的时间段内，我们有我们正在采购的40个项目。而在这个特殊的时间，这些项目中大概只有40%的项目与IT有关。”手机费率和套餐、店址的布线和多协议标签交换都是在Rent-A-Center公司中正在进行的项目。虽然Wilding知道他可以建立一个团队去专注于IT采购，但他也承认，IT部门又一些可以向他提供专业意见的专家，而这些是他的团队所缺乏的。

　　在Peichert看来， CIO需要和CPO之间构建一种合作伙伴关系，但这显然也并不容易。其中需要两个重要的基础——共同的目标和共同的语言，目前许多公司做的并不好。

　　Forrester的调查发现，企业IT人员和采购人员可能都使用同一个词去描述某个产品，但在他们潜意识却具有完全不同的含义。供应商管理就是一个常见的​​例子：CIO往往把重点放在技术上，以确保一切都有序进行，并且公司因付出而获得回报;而CPO往往聚焦于供应商合同的管理，体现在价格方面。

　　如果对谁真正负责供应商管理缺乏透明度，可能会导致误解。Peichert说：“CPO和CIO们不理解的是，供应商管理具有更宽泛的含义，他们都只是负责供应商管理的某个部分，而不是整个供应商管理。”

　　为了建立一种共同可理解的沟通体系，Peichert建议将两个部门的人集合到一起，共同定义一种术语分类法。这些术语也可以有效地避免误解，这也将影响CIO和CPO们对各自不同部门目标的认知，并着手确立新的合作关系。