“客户至上”的理念从未像今天一样成为真理。在这个技术突飞猛进的年代，构建竞争优势的唯一路径就是更加紧密地贴近、理解并取悦客户。但是，在紧追数字化步伐的同时，企业却时常疏于客户关系管理（CRM）战略。业务和IT专家们都苦于面向客户的业务流程重塑、支撑技术的选择以及对企业变革的适应和推动。

　　一个合格的CRM规划需要以整体的客户关系战略为基础，对客户的需求有正确的定义。在这个通过数字技术与客户紧密联系的年代，这一点尤其重要。很多企业构建CRM的出发点都是诸如“卓越的客户服务”、“客户价值最大化”或者“360度客户视野”之类的空泛理念。即便一些很具体的动机，比如增加收入或提升利润率等，也因为缺乏更细粒度的规划而很难达成原本的目标。真正的CRM战略必须明确以下几点：预期的客户反馈？对员工和合作伙伴的要求？首先应该从哪些地方入手？

　　没有正确的CRM规划流程，那些强势的参与者就会扭曲项目的原意，把业务动机变为IT架构建设、公司政治斗争或其他事情。就项目推进来说，传统的瀑布式管理和开发方法也不合时宜了。业务和IT领导人应该多采取外向型的思维，用敏捷模式进行管理。同时，双方应该一起协作改造流程，各自专注在自身强项上并且合作无间。

　　在客户至上的时代，你可以根据以下5步来制定CRM规划：

理解业务驱动力

　　CRM主导者应该系统地思考业务上的驱动力，这是CRM战略的上下文语境所在。根据Forrester的定义，业务驱动力是“不断演进的客户、竞争对手和技术趋势集合在一起，形成一种环境推动力，促使公司不断审视和修正CRM战略实践。”

　　为了做到这一点，你需要更深入地了解客户行为、竞争格局和技术前景。正如一位全球化企业的市场和销售经理对我所述：“彰显客户价值主张和提升竞争力的压力日益增大，促使我们向跨品牌的战略转变，力求复杂销售流程的合理化。”

描绘业务愿景和目标

　　这一点看起来简单，其实不易做到。无论之前对于企业愿景和目标是否描述清晰，进一步的沟通和确认都是有益的。企业的愿景以最宽泛的语言描述了令人向往的长远目标。Forrester建议IT和业务团队坐在一起，共同梳理出清晰、有意义、可实现的目标 – 即所谓的SMART（具体、可评测、可实现、相关联和有时间表）目标。

业务能力排序

　　Forrester对业务能力的定义是：企业为达成特定目标而完成单一业务活动的能力。那么，为了企业的成功，你应该如何定义业务能力并排定优先级呢？

• 1. 了解当前CRM系统的能力
• 2. 展望未来的场景
• 3. 找出所欠缺的能力

定义未来战略

　　CRM执委会必须设定两到三个未来的场景，结合企业愿景和目标，将相关的CRM选项映射到这些场景上，借助外部资源保持企业的领先地位。某全球化企业的业务应用高级经理向Forrester表示，该公司为CRM团队提供了两到三种技术方案。

　　为了收窄选择范围，业务领导人需要请教技术专家以便弄清楚每个选项的实际功用。整个审查过程包括三步。首先，评估每个战略对企业的影响，每个利益相关人都要全面地审查、理解每个CRM战略的预期效果。其次，调查和了解每个选项的内在技术风险 – 来自于新方案文档不全或者多平台整合导致的复杂性。最后，评估战略开始带来收益以及全面开花结果需要多长时间。

建立评测体系

　　对所有的CRM目标都要有与战略相关联的评测机制。首先，在项目初期就要制定评测方法。其次，通过流程评估业务成果和客户反馈。由于没有事先了解清楚什么才是对客户真正有用的东西，很多公司在错误的事情上花了多钱，或者对客户形成了干扰。

　　最后，评估员工的投入程度并通过相应机制来督促之。只有当员工切实地正确使用系统时，CRM才是有价值的。客户至上的年代，维护客户关系是每个员工的责任。明晰的评测机制可以让员工了解正确的方向。