CIO如何才能成为转型期的领导者？对于Atefeh（Atti）Riazi来说，这意味着用哪一侧大脑进行思考 – 以及怀疑一切的态度。“对我而言，转型背后最大的问题在于，成功与风险之间的平衡。”Riazi表示。她在今年5月刚被任命为联合国秘书长助理以及首席信息技术官。

　　转型的主导者都有对未来成功的认识，但有意思的是这种认识来自于当前的不足之处。领导者们也知道今天的成功可能会成为未来的失败，如果创新没有跟上的话。他们直面并拥抱目前的问题。“如果你不愿冒险，或者无法评估风险，那么你是没法成功的。”Riazi说。

　　冒险，对Riazi来说可能比其他人容易得多。作为一个天生的冒险者，她最早是纽约交通管理处的工程师。后来升为CIO之后，Riazi参与启用MetroCards卡并坚定不移地推广之，直至从最初批评声铺天盖地到最后纽约人的交通使用模式得以改变。在2009年，她成为了纽约城市住房署（NYCHA）的CIO，之后又成为代理总经理负责整个机构的运营，管理这高达30亿美元的预算和总共1万2千名雇员。在进入NYHCA之前，Riazi是奥美广告的全球CIO和高级合伙人。

　　在近期纽约举行的全球业务流程和IT外包论坛上，Riazi和TechTarget分享了成功领导转型的经验。

    问：你为什么选择参加这次全球业务流程和IT外包会议？

　　Atti Riazi：当会议组织者和我联系时，我和她说，有很多出色的CIO有成为CEO或者COO的潜力。但是有些事情阻碍了这种飞跃。最好能有个会议把大家聚在一起交流下心得和感受，探讨下如何成为企业的CEO – 无论国内还是全球化企业，无论私营还是公共领域。

　　问：现在经常提到的是，由于IT消费化的趋势，CIO的角色显得不那么重要了。但是，您看来持相反观点：CIO具有成为企业领袖的潜力。

　　Riazi：当然。CIO的眼光覆盖了整个企业的范畴。他们理解变革所蕴含的意义并且已经习惯于转型的压力。他们理解工作流和客户的真实需求，并且与利益相关人联系密切。但是，IT专家也存在着弱点。我们曾经经历过失败的转型，我们对技术过于执着而对转型面临的模糊地带缺乏认知。

　　因此，你需要一个具有全局观的CIO。大部分的CIO都依靠左半脑思考，他们需要把自己的右半脑也用起来。我们仍然仅仅把技术看成是硬件或者软件，其实技术才是和转型紧密相关，包括硬件、经济、组织、社交和政治等方方面面。我们需要实现思路的转变，以前只想部署什么技术以及如何实现，现在则要先问下自己部署技术的原因和动机是什么。

　　问：如何才能成为这种转型的领导者呢？

　　Riazi：对我来说，转型所面临的的最大问题就是成功。当你一帆风顺时，气定神闲，手里大把的资金，对自己的成绩充满自信 – 能够不断挣钱或实现自己的价值（无论是什么价值）。于是，你将会不再创新，不再对研发进行投入，最终变得固守成规。你思考问题的视角开始变得狭隘，沉迷于对事物有十足把握的舒适感，企业也开始固守于现有状态，因为当下的一切都运转良好。这就是我面临的最大问题，因为现在的实际情况是如此模糊而充满不确定性。

　　在未来的三年中，世界将发生天翻地覆的变化，涉及了与企业相关的四个基本领域：技术在改变、客户在改变、竞争对手在改变、供应链和物流也在变化 – 变得如此的迅捷。因此，如果坐在那心里想着“我是成功地，我在交付价值”，你必然会变得目光短浅。

　　我的看法是，未来塑造我们的视野。没人能准确预知未来，我们不可能了解到未知的事情。但是，我相信，会有领导者通过对各方面变化的感知和把脉，形成对未来的整体认知。当然，需要相当的勇气和冒险精神才能这样说：“我们现在做的不错，但是这个地方在三年后会出问题。”很少有企业能够在短时间内做出改变，但是却有大量的例子在证明：如果不未雨绸缪，必然在竞争中败下阵来。

四个基本的变化领域

　　问：如果变化是永恒的，CIO或CEO该如何做未来的规划？你是基于什么样的未来而做出规划的？

　　Riazi：我们假设一下，你正领导着一个10人的团队完成一件工作。几个小时后有人跑过来说“看，事情并未像我们所预期的那样”，你也许会忽略这种预警。但是，对我来说，这是非常重要的迹象，正如同很多心思缜密的领导者一样。不过，也有很多领导者忽视隐患，我行我素，最终导致无可挽回的后果。

　　因此，该如何应对身边出现的噪音？该如何处理产品中发生的变化？仅仅从技术角度出发吗？不，你有权过问产品，有权关注到客户和客户行为的改变。

　　此外，还有供应链的问题。我们以航空业为例来说明，航空代理们就没有预见到改变的到来。随着互联网的引入，行业的技术发生了改变。消费者很快适应了这种变化，而代理则没有认识到自己将成为局外人。这就是供应链的变化。

　　下面我们再看看竞争者的情况 – 他们如何改变，正在做什么？让我们把目光投向零售业。这个行业正在发生着巨大的改变，有些零售商可能活不过未来的5年时间。看看柯达的例子吧，衰落的原因就在于没有感知到这四个领域的变化速度。

　　其实困难并非不可逾越，只是成功带来的诅咒而已。当一切运转良好时，你很难说出“让我们改变现状”这样的话。人们都有天生的惰性，安于现状不愿创新。那些具有创新精神的人通常会被视为企业的不安定因素。作为一个CIO，你必须要较早地预知到变化的来临。你的工作就是借助技术的力量来帮助企业的成长，而不仅仅把眼光局限在很小的范围内。以往，CIO都在持续地推进流水化 – 包括供应链和管理职能等 – 但是，却较少关注外部的因素。部分伟大的CIO能做到这一点，但我们中更多的人还是主要把眼光放在企业内部。

走出温柔乡

　　有趣的是，我们已经看见有很多咨询顾问和CIO开始把“创造性破坏（creative destruction）”（由哈佛商学院的Clay Christensen发扬光大，形容一些成功的企业被之前从未存在的竞争对手所打败）这个词放在嘴边，但是你关于四个基本方面的看法将这个词落到了实处。

　　这是一种技巧 ——我现在又开始用左半脑说话了 – 你可用来打破成规。了解和认识变革的方法就是跳出你所熟悉的环境。比如每次做团队活动前，都会让他们读一本高尔夫杂志（如果他们不熟悉高尔夫的话）或者奥普拉（Oprah，主持著名读书节目）的一段节目。之所以这样做，是因为在接触新鲜事物时能够对大脑形成一定的冲击。IT类杂志当然很好，我们应该多阅读，但是如果你身处消费行业，则你阅读的杂志中应该至少有80%都是客户日常阅读的东西。

　　这里可以参考下我们的教育方式。我们的教育系统在某种程度上是负面的。当我们提拔IT专家或培养工程师时（我亲自做这些事情），没有教他们哲学，没有教他们社会科学，没有教他们心理学，也没有教他们市场营销。最根本的是，我们没有教授他们如何阅读或思考。由此导致他们走出校园进入企业时，不够全面，无法完成日常的工作。现在IT人员的工作已经不再是管理基础设施，而是进行创造性地思考。如今，我们还在受制于这种必需技术集缺失的局面。

适应权力和政治的角逐

　　问：开始用右脑思考，说起来容易但实践却很难。你是一个天生的冒险者，但是我很想知道你是否能劝别人不要鲁莽行事。

　　Riazi：我经常说的是，没人有失败的权利。我们都没有失败的权利，尤其是当你管理着为数不小的预算时。我们大多数CIO都花费企业大量的资金，肩负着企业运营和变革的重任。如果你不愿意冒险，或不能有限度地冒险，则无法胜任这份工作。相反，如果你过于激进和鲁莽，后果可能是毁灭性的 – 幸好，我们中绝大部分人都足够成熟理智。

　　说出自己的想法，这本身就是一种冒险。我们对于上述四个基本方面都有足够的认知，尤其是CIO们更是如此。但是，我们都不愿说出自己的看法，没能在权力和政治的范畴里游刃有余。

　　首先，就权力范畴而言，我们仅仅充当着专家的角色 – 这就导致了我们只能对技术问题发表看法。当涉及到业务问题时，即便我们有信心去解决也不会站起来发言。

　　其实是政治方面。我们都深信企业是有理性的，人们都是基于数据做出合理的决策和判断。但是，事实却并非如此，很多时候人们的决策非常盲目。而在企业中，决策也往往受制于政治和个人因素。我们对此无法理解，因为我们还没有认识到这是企业中必然存在的东西。我们属于少数派 – 或许仅仅在管理高层中 – 把政治和权力看成是负面的东西。这就是问题所在，当你成为CIO之时起，你就被赋予了相应的权力 – 影响他人、推动变革的权力。如果手握权力却不使用，就无法完成自己的工作。