在忙碌的一天中，2500-3000名来自全国各地的顾客将会光顾TopGolf的场馆。在这里他们可以打球、吃东西、享受音乐或者观看电视转播的重大体育赛事等。不得不说，所有这些顾客所享受的欢乐，都是CIO汤姆·拉普兰特（Tom LaPlante）的功劳。

　　TopGolf并不是一个普通的高尔夫球练习场，它是一家提供配备高科技比赛高尔夫球“娱乐体验”的场所。TopGolf的比赛场地像是一个展开了200码的巨大飞镖圆靶，场地内还装备了500个配置特殊传感器的目标靶。每个高尔夫球内都装有微型集成电路片，通过目标靶对高尔夫球飞行距离和准确度的记录，系统能够计算出参赛者的得分。

　　当一年前拉普兰特被任命为TopGolf的CIO时，这家总部位于达拉斯的公司（创始于2000年）已经成功的开设了6个场馆，其中2个在英国，4个在美国。那时，管理人员计划在未来每年开设12家新场馆。每个场馆占地65000平方英尺，包含102个高尔夫球港湾，并且配备可触控显示屏和电视。TopGolf的目标是：无论客户走进哪家场馆，他们都能获得同样高质量的高科技娱乐客户体验。为了实现这个目标，拉普兰特意识到需要在他们高科技的商业活动中应用一些老式学院的IT管理方法。

　　“这很有趣。你拥有全部最新最棒的技术，但是你依旧需要那些基础技术——配置管理、变革管理。也就是说，你依旧需要保证你的所有商业活动过程都能被记录下来。”拉普兰特解释道。“这些基础手段没有一个真正因为技术革新发生变化，你只是有了许多新的工具、更多的设备和可供实施的解决方案而已。”

创建项目管理“剧本”

　　拉普兰特要做的第一件事就是同公司的商业活动建立联系，包括了现场施工、市场营销和总经理等。他创立了一个由业务部门和IT部门联合组成的管理委员会共同探讨战略，研究公司究竟需要提供给客户什么类型的短期和长期娱乐消费体验。这样一来，公司的经营目标就十分清楚。

　　接下来他需要为一些新的工作岗位安排合适的人选。这些人应该拥有良好的文化适应性，同时还具有技术能力，因为只有这样的人才才能肩负起他发起的第一个主要任务：在休斯敦建立一家新的场馆并实现运营。拉普兰特知道这不是一件简单的事，也知道TopGolf野心勃勃的场馆扩增计划正在一步步逼近。因此，他放弃了项目管理模式，创建了一种他称之为“场馆建设剧本”的模式。

　　“我们知道场馆的实际尺寸。如果我们想要在一年之内建设8-10家场馆，那我们需要做的就是创建一套可重复的标准化建设流程。所有的场馆中，硬件、软件和场馆功能都应该达到98%的相同率，从而保证场馆的一致性。”拉普兰特说。

　　从施工团队到技术工程管理人员，每个人都参与进来，记录下他们在休斯顿场馆建设工地的工作活动。当场馆建设完成后，拉普兰特便拥有了一份为期三天的分析报告，上面记载了经验教训以及关于如果建立更具有可重复性流程的讨论。

　　“某种程度而言，场馆中只有很少的一部分是活动部件——高尔夫球、发球器、触控屏游戏面板、配置天线的目标靶和软件。但是所有的一切都必须完美无暇的共同协作，从而为顾客创造我们希望提供的娱乐享受。”拉普兰特说。

　　那时，TopGolf计划在半年后于奥斯丁开设一家新的场馆，拉普兰特的“剧本”（标准化可重复建设流程）有了得到检验的机会。当奥斯丁的新球馆在五月的第一周正式开业后，拉普兰特欣喜的发现所有的一切进展的都更加顺利，这要归功于他们在休斯敦学到了不少经验教训。拉普兰特并没有沾沾自喜的沉迷于成功，相反，每一次TopGolf的新场馆破土动工时，他都要对自己的“剧本”进行重新审查和修订。

　　拉普兰特“剧本流程”最大的问题就是需要开放式交流和熟练掌握变更管理。当施工现场的员工认为他们所做的改变（比如切换PC或者玩弄现场300个电视中的一个）是无关紧要的事的时候，问题就出现了。保证每个人理解技术的互联性、保证每个人在问题出现的时候能更简便寻求技术帮助是两个关键需求。很快，员工们便会配备平板和智能手机，这些设备不仅会帮助他们完成自己手头上的个别项目（比如下订单并完成付款），还能帮助他们直接同管理人员进行沟通。

　　拉普兰特说：“发现人才，同时得到团队中同事的工作支持，我们的建设过程兼具这两者。无论是市场部、现场施工团队、建设团队还是财务部，所有人都团结协作并为了保证目标实现而努力。”