和很多高校一样，迈阿密大学的IT团队是松散组织的。根据该校代理CIO Brad Rohrer的描述，如果某个地方有了问题，可能同时会有6个不同的IT团队带着各种解决方案过来。

　　但是，这种模式并没有带来信息服务方面的创新和突破，相反却对客户造成了伤害 – 包括主校区的学生、教师、员工和研究人员，以及Rosenstiel School of Marine and Atmospheric Science和各个医疗中心的用户。IT服务的管理急需有所提升。

　　两年前，迈阿密大学聘请了Steve Cawley担任CIO一职，历史由此翻开了新的一页。变革首先是从IT服务的集中化管理开始的，现正处于向云计算转型的过程中。

　　在本次访谈中，Rohrer概述了迈阿密大学IT转型的主要步骤，其入手点就是IT组织的集中化。

　　问：当决定将松散的IT系统进行集中化整合时，首先是从哪里入手的？

　　Brad Rohrer：2011年，当新的CIO到任后，我们就IT如何服务于整个学校进行了一次讨论。我们的主要校区分布在三个不同的地方，这在很大程度上导致了IT的分散化。最初IT组织是以校区为单位组建的，但是渐渐地被同一校区中的各个学院进一步分解成更为零散的状态。

　　因此，我们试图将庞大而分散的IT组织整合到一起，原来的三四个团队（每个团队的规模在150到200人之间）整合到一个约550人规模的单一组织内，工作范围涵盖了所有的校区。在整合过程中，我们需要统一所有人的工作方法，包括流程和文档的标准化 – 否则根本谈不上工作效率的提升。

　　我们还对IT服务进行了集中化改造，以此为客户提供一致且标准的支持。首先第一步就是寻找服务管理工具，进而实现IT团队的聚合，达成文档记录和服务交付的一致性。

　　问：在这个过程中是否引入了很多的IT厂商？

　　Rohrer：之前我们就已经引入了很多厂商。Remedyforce和ServiceNow是最近引入的两家。对于ServiceNow，团队全体都一致表示同意 -- 这在我们这种长久以来习惯于各自为政的组织中实在是非常少见。实施所需的时间长度是关键的考虑因素，三个月之后你就能拥有一个可用的管理系统。

　　全面彻底的改造IT服务管理体系包含了很多动态的因素。很多CIO曾认为对于IT团队的重整是很容易的。你对于着手点的考虑是什么呢？

　　Rohrer：我们首先考虑的是IT服务请求到达的模式，因此希望从根本上改进事故管理机制。文档一致性的重要性则主要体现在两个方面。首先，让所有人依据同一个流程开展工作;其次，对来自于之前不同团队的员工进行一致性的绩效评估。我们需要重新评估整体的工作量并更加合理地分配工作。最终，让员工接受全面的培训，从而变得更有效率。

　　问：这些工作是否顺利展开并如预期见效呢？

　　Rohrer：在事故管理方面，整个实施过程花了6个月。基于之前的文档化程度不高（没有在整个组织内形成相应的工作规范），我认为这个进度已经是非常快的了。基于ServiceNow的SaaS模式，由于其可以配置但无法定制，从而强制形成了客户服务的标准和规范。由于IT组织内还存在一些固有的藩篱，这一点对我们非常有帮助。整个实施过程是由各个团队协力推进的。

　　问：下一步的计划是什么，原因又是什么？

　　Rohrer：当前正在进行的工作是自服务方面，主要是对IT成本和请求处理质量的测试。之所以要进行IT成本方面的测试，是因为我们用了软件来对电信运营商相关服务进行计费 – 客户会收到针对额外费用的话费单。我们尽量简化工具集，寻找机会对之前的第三方系统进行替代，最终用ServiceNow服务来接管全局。这些测试工作进行的同时，原先的系统照样正常运转 – 无论从预算还是时间进度来看，一切都进展顺利。大概在12月的第一个礼拜能完成测试工作。变更和问题管理模块应该能在1月完成。

　　之后，我们还将进行库存模块的测试，并且预计项目组合管理的工作也将开始。在本财年结束之前，希望能完成所有的工作。

　　问：对于整个工作的最终结果，你的预期是？

　　Rohrer：我们很惊喜地发现整个实施过程进展顺利，而且员工和客户的态度也都非常积极。

　　我认为这是因为人们对于这些东西期望已久，无论是用其获取服务的人还是通过其对外提供服务的人。