当通用电气（以下简称GE）能源部的Paul Rogers表示他想在两周内用敏捷实践取代传统的瀑布开发模型，该部门业务领导的回答是“绝无可能”。

　　一直以来，哪怕只是一句代码的改动，GE能源部都需要至少一天来发布更新。Rogers，作为GE软件解决方案集团（以下简称SSG）新上任的执行经理，决意将所有面向用户软件的版本更新过程缩短为20分钟。

　　“随着敏捷实践的开展，我们不断地改变自己，以做到以前从不可能实现的事情，”在Forester研究院最近在波士顿召开的软件开发与交付论坛上，Rogers向大家这样介绍说。“在两周的转型期间，仿佛突然一下的，团队开始变得非常有创造性。他们利用各种需要的工具和方法，来努力做到这一点。”

　　在演讲结束后，Rogers告诉SearchCIO.com，敏捷已经在GE引发了一场“革命”，以至于公司的工程副总裁问他：“为什么我们不能将敏捷引入整个公司？”

　　那正是他开始着手操办的事情，准备开展的部门包括工程部在内的所有见证过“奇迹”其他GE业务线，他们都因SSG在能源部的成功而疯狂迷恋上了敏捷实践。

　　敏捷优势的数据体现

　　据Rogers介绍，SSG着力投资旨在“设计更好的生产软件”。虽然没有进一步解释SSG的敏捷实践如何实施，但Rogers表示到如今已开展了三年之久。

　　BA、QA还有QC团队，本来和开发人员分开工作，并且其针对软件版本的测试需求也互不相同，Rogers继续介绍道。“当我问QA和QC团队，‘为什么你们不和开发人员一起工作？’他们回答说，‘如果我们把测试结果（及时）发给开发人员，他们马上就能清除bug（意味着测试人员没有业绩了：译者注）。’我说，‘怎么说，难道这不是你我共同的目标了吗？’那就是我们曾经的合作方式，大家各自为阵，过程艰难，结果自然不好。”

　　为了让所有人遵循同样的规格标准，以及遵守相同的敏捷方法，Rogers开展了一项将会最终导致五项SSG人员重组的运动。预期30%的裁员“是被媒体显著夸大的了，当然在新的敏捷开发方法得到巩固之前肯定有一定的摩擦存在”，Rogers表示。今天，在SSG全球的113个分支里，有着70只Scrum专家队伍和800名技术人员，他们所有人都希望能参加内部开发的敏捷培训，并通过认证。

　　SSG的下一步目标，是开发一套全新的基础架构平台，其中整合了SSG自行开发的一套协同系统，以实现全球各区域团队的写作。Parasoft公司的代码质量测试软件、Electric Cloud公司的连续整合平台，都是这一套基础架构平台中的一部分。

　　“连续整合对我们而言是一个很大的改变”，Rogers说道，“我们目前的代码检查采用的是全自动集中控制策略。如果发生任何错误，几分钟就可以产生严重的后果，但找到错误的根源却需要几小时甚至几天。”

　　SSG利用全新的敏捷实践和自动化代码核查系统来测试供大型能源企业使用的需求管理软件，发现构建过程竟然能从11小时锐减到20分钟，缩减比例达到了97%，Rogers介绍道。“这样就给我们节省了20天的排错时间，因为本来我们需要花费近一个月来确定哪些代码或其线程在特定的整合过程出错。”

　　推广敏捷实践

　　众所周知，GE做项目从来不三心二意，因为其有着严格的六西格玛方法论。SSG专门的市场团队向整个GE集团分享SSG的敏捷成果，最近也有165名敏捷-看清楚，不是能源-领域的专家收到了SSG的雇佣通知。同时，GE的六西格玛专家也正在参与敏捷培训并争取通过内部敏捷认证，然后会向其各自所在的领域分享SSG开发的敏捷知识体系。

　　Rogers经常给来取经的敏捷“粉丝”们说的话是：自己的路只能自己走。他必须要克服的一个阻碍，就是关于敏捷是和不是什么的争论。“经常发生的情况是，如果某人不喜欢某项提议，他会嚷嚷‘那不是敏捷’，而当他们喜欢某项建议，他们就会坚持‘那一定是敏捷’。”

　　对Rogers来说，敏捷专注于让业务更流程，及让业务流程更具可预测性。他随之很快指出，SSG其他的成功之处不一定都取决于敏捷，但敏捷和精益（以下简称lean）思想应该结合起来，因为他坚信，“lean就是金钱。”

　　“敏捷和lean的结合能让我们的生产力提高3200%，”Rogers说道，“原本持续20天的升级现在分分钟就搞定，而且我们已经超越了原定的生产力目标数万小时，结果是，我们三年前开始的这项运动，现在已经给我们省了整整650,000小时。”