我深信，当IT涉及到了销售过程时，供应商是非常讨厌它的，特别是在那些在相应位置没有强大的IT管理或软件/服务收购政策的组织。直接面对最终用户，供应商更容易销售产品，只需要介绍该产品的优点，而不必去完成麻烦的需求检查或整合可能性。

　　这有时会导致盲目的购买软件，而IT的“工作只是使软件运行起来”。这对CIO来说是一种非常不好的形势。这对公司来说也是一种非常不好的形势。由此最终会导致，对于实际购买软件的部门来说也是一种非常不好的形势。他们所留下的系统，可能会或可能不会纳入现有的流程，未必能够得到IT部门的充分支持，并可能导致建立一个“数据孤岛”，混淆或扰乱决策的制定。

　　CIO如何才能制止这种行为呢？

　　这一切都取决于你为什么类型的组织工作，以及你的目标是什么。如果你的目标是建立一个严格的指挥和控制——你是系统的把关人，并且也没有第二种方式可供选择——那么你可能会打一场败仗。目标并不是简单地说不行。我们的目标应该是，确保最终要在组织中实施的解决方案经过了正确的评估，能够确保它们符合组织的需要和总体要求。这些要求可能包括，要求所有的服务可以满足某些特定的数据集成标准的规定。

　　透明化。将你的工作更加透明化，才会有更多的人相信你所做的是正确的事并且与你协作。现在，如果一个供应商要求，它更可能是在一开始就将你拉入讨论，而不是在最后时刻面临着失败。

　　平易近人。如果你不平易近人，人们会感觉在你的周围工作是非常困难的。毕竟，选择阻力最小的路径是人类的天性。如果人们感觉与你一起工作并不舒心，他们就会与供应商工作，并寻求“击败系统”的方式，而不是与你一起工作。

　　建立强有力的关系。您与您执行的同行有更好的关系，那些鬼鬼祟祟的会影响你成功的事情就越不太可能发生。人们将会把你视为可信任的同事，并且会更快的将你带入到谈话中，从而防止发生令人不愉快的意外。

　　与财务人员共同工作。最终，每一项事情都需要花钱。创建某一项政策和程序，在向所购买的软件或者服务正式交付资金之前，需要财务人员验证IT是否已经参与到了该项工作中。如果IT没有参与，就会停止支付。

　　要积极主动。与个别单位共同工作以确定需求，并联手确定能够满足这些需求的解决方案。单位将决定某一个解决方案是否是可行的，并且CIO将决定某一个解决方案是否可以嫁接到现有的架构中。

　　采取强硬路线。我觉得在这里把这一选项加入才具有完整性，但可以考虑把它作为“首选项”，因为它可以有长期的后果，并且未必对你的信誉产生良好的影响。要将那些直接拒绝参与CIO的供应商直接拉入黑名单。在组织内，那些没有CIO的投入而获得的服务将被忽略，即使这些服务的费用已经被支付。这样做的缺点是某个很好的解决方案可能会被抛出或忽略。

　　让你的名誉先于你

　　正如我所说，我并不是很主张采取强硬路线的，除非这一路线是绝对必要的。我宁愿看到一个组织中，CIO的声誉良好，并且被他们做是合作关系，是足智多谋的商业合作伙伴，在业务中获得业务单位足够的尊重，确保IT一开始就参与到新举措中。无论如何确保每个人都能理解，让CIO参与到服务收购中是多么重要的，以便尽可能的保留订单。