许多企业还在为充分利用自己的技术资产绞尽脑汁，思科却克服了这个挑战，其秘诀就是积极奉行IT即服务（ITaaS）这个理念：考虑的重心不是技术，而是技术给业务带来的影响。思科CIO丽贝卡·雅各比（RebeccaJacoby）在接受本文专访时概述了她公司在这方面开展的工作。

　　作为世界上最大的网络技术和服务供应商之一，思科公司的成功取决于两个关键因素：力求创新和卓越运营。我领导的IT部门是我们公司执行战略中的一个关键部分。要取得成功，我们不得不开始从业务部门主管的角度考虑问题，并且提供合适的IT产品和服务，不断满足我们内部用户、业务合作伙伴和客户的需要。

　　几年前，我们作出了重大决定，完全侧重于将IT部门的角色由主要以技术为中心的提供者变成世界级的服务提供者。我们知道，这种转变意味着要改变IT的几乎方方面面：从我们定义服务和流程的方式，到我们的组织模式、角色和职责，不一而足。这种转变还将改变我们的业务部门与IT部门共事的方式。

　　改变我们与本公司业务主管共事的方式意味着，我们需要从根本上改变我们原有的交谈方式。我们需要以一种共同的语言来谈论价值和业务取舍（businesstrade-off），而不是一味谈论技术。我们发现，这些交谈中必须提到的几种主要的取舍和问题包括：范围、来源与架构、成本、质量、获得业务能力的时间以及风险。

　　一旦我们确定了愿景、战略以及我们想要拥有的交谈方式，必须随之制定一项计划，以便实现这种服务转变。我们制定的计划具体来说就是包括六个主要章节的战略手册，其中五个明确了转变所需要的几个不同但又相互关联的可交付成果。第六个章节定义了思科在变更管理和组织采用方面的做法。

　　面向服务的IT的六大章节

　　第一章节：服务分类——从最基本的层面来说，服务分类概念是一种共同的语言，描述了IT部门提供什么服务。“服务”这个词在不同的人眼里有着不同的含义。我们需要定义既与IT基础设施库（ITIL）一致，又可以满足我们具体要求的服务分类，又避免情况过于复杂化，因而阻碍我们的员工采用这种服务分类。

　　这一步用了几乎整整一年才完成，但是我们因而更深入地了解了IT部门到底提供什么样的服务。我们共定义了300多项服务，分为七个清晰的类别，包括应用开发服务、运营服务、治理和职能型业务服务、基本服务和基础架构服务。

　　这种分类让我们得以了解了IT服务与业务服务之间的关系和依赖性。它核实了谁得到服务、该服务带来了什么样的业务影响。我们甚至可以准确地知道某个事务（比如下单）涉及什么服务。

　　要不是这种分类，我们战略手册的下一章就不可能写出来。

　　第二章节：服务盈亏——盈亏这个词在会计和财务界是耳熟能详的术语。而在思科，IT部门的使命不是通过收取的费用高于支出的费用来实现盈利。实际上，我们并不实行正规的费用分摊机制。不过，我们需要让整个公司全面讨论业务取舍。我们发现，如果关注成本和价值，这些概念为你如何进行这种交谈、如何围绕这方面进行组织提供了基础。

　　我们首先着眼于为服务和业务能力核算成本的一套方法。最后我们在这方面积极采用了技术业务管理（TBM）。我们认识到，需要为IT部门拿出一套业务管理体系，这种体系要能够满足我们在核算成本方面的要求，支持自上而下的规划方法，并且让我们可以更深入地了解服务需求和质量。我们还明白了一点：成本和价值是两回事。

　　当然，你不希望提供服务的开支超过服务创造的价值，但成本和价值是两个不同的概念。我们在继续努力搞清楚这个方面；但我们发现，很难判断独立的技术和IT服务带来的业务价值。相反，你需要能够结合服务提供的业务能力来评估服务的成本。

　　第三章节：服务角色——要是不对组织进行重组，没有哪种转变有望取得成功。我们不得不改进我们的所有权模式，还改变了职责。我们必须确立新的角色，确定员工该如何各司其职，并且明确他们在组织中需要达成什么目标。实际上，我们公司内部出现的最大程度的转变就体现在这方面。

　　我们发现，服务所有人、服务经理和客户经理三个角色之前并不存在，但是为我们取得成功起到了重要作用。肯定不止这三种角色给角色和职责带来了影响。几乎每一个角色（尤其是经理及以上的角色）都受到了这一变化的影响。最重要的是，我们希望让转变概念在整个组织和业务部门深入人心。为了通过IT部门做到这一点，我们对IT部门的每个人在这些新概念方面进行了宣传和教育，比如注重价值的交谈和我们不得不作出的取舍。我们甚至开设非正式的教室，提供基于Web的培训。

　　第四章节：财年路演资料——就像许多公司发布产品前先在内部进行路演那样，我们也在内部进行路演，启动我们的转变计划。此举一方面是为了宣传转变，另一方面是让我们的客户了解如何采用这种新的模式与我们打交道。路演还成了我们每年与业务部门一起规划的方法的一部分。

　　路演资料里面含有的许多要素是交谈的重要内容，包括我们上一年的实际开支，与IT服务框架对应起来的下一年计划，以及技术和服务方面的年度路线图等。由于我们提供了路演资料，并从那些交谈当中学到了东西，我们的路演资料日臻完备。不过，要是没有路演资料，我们的转变也就成了一句空话——转变有赖于我们改变与业务部门之间的交谈方式。

　　第五章节：为服务确保资金——我们有意把确保资金列为战略手册五个主要章节中的最后一个章节。确保资金常常是IT主管担心的头件大事，他们花很多的时间来证明自己力争的预算很有必要。就这方面而言，我们有必要提一下“IT账单”概念，而这个概念支持成本分析（showback）方法。

　　换句话说，业务部门在使用IT服务时，他们收到雅各比的部门发来的账单，列出了他们所用服务的成本。不过，这份账单从未实际付过。也没有或真或假的钱从业务部门划到IT部门。不过，它的确促进了IT部门与业务部门在内部展开讨论，讨论所用服务及相关价值，进一步促使双方在服务和成本等方面作出共同决策。

　　最后，由于对服务实行了精确的成本核算，我们得以由基线预算编制法（即从去年的实际开支入手，根据各种假设来进行调整），改为零基预算编制法，即自下而上的预算编制法。现在我们能够与业务部门共同确定需求，然后根据为了满足需求而必须投入的资金来编制我们的预算。

　　第六章节：新的交谈方式——事实证明，以一种新的方式与业务主管进行交流，并采用他们天生就懂的语言，对克服这个挑战大有帮助。今天，我们接到请求后，就可以谈论一种方案相对另一种方案的成本。虽然我们思科并不执行正式的费用分摊机制（即并不将业务部门所用的大多数IT服务的费用列入他们的盈亏），但我们发现，业务主管们明白成本和价值取舍后，能为公司做出合理的决策。

　　我们新的交谈方式已大大减少了决策过程中的摩擦——根据意见和推测来作出决策时，通常会出现这种摩擦。但是它也为歪曲事实留下了很大的余地。一旦你表明了某项服务的成本、质量和价值，就可以迅速而有把握地做出决策。这对于我们能够将开支性质从用来运营公司的投入变成用来改变公司的投入大有帮助；这进而帮助我们得以顺利执行我们的业务战略。

　　由于IT部门在努力适应当前的经济非常时期，我鼓励其他公司的CIO应关注IT服务转变，考虑制定自己的“战略手册”，帮助引导本企业完成这个转变。虽然实际步骤可能不一样，但是最终目的都是打造队伍更精简、与业务部门更一致的IT部门。