这是Faisal Hoque系列文章的第二部分（第一部分请见：业务技术集成改变了IT的思考方式） 。在本文中，Hoque将讨论项目管理的失败，特别是“错误和低劣管理假设的完美风暴”的ERP实施造成的失败。

　　2004年，安全软件市场上的大头赛门铁克和企业存储管理软件的领袖Veritas合并了。这场加之135亿美元的交易是当时IT行业最大的交易，也预示着数据安全和数据存储的统一，创造了一系列功能齐全的产品，保证了业务运营中关键数据的可信性、完整性和可用性。很多技术和运营都对这两大公司的合并提出了挑战，但是可能最大的是他们的产品订单系统的统一。

　　Verita是一家面向企业的公司，而赛门铁克是面向消费者的。他们的不同的血统意味着他们的订单和产品流程系统都是根据不同的假设和预期构建的。假设两家公司的销售都强烈地依赖第三方零售商和分销商，那么订单系统对保证合并的成功就非常关键。赛门铁克采用了新的ERP，即“Project Oasis”。它就系统的设计和实施咨询了大量的合作伙伴，并创建了一个由CIO直接领导的项目管理团队。

　　但2006年11年系统投入使用的时候，赛门铁克在新软件开发中也遇到过几次小停顿。但是，这些小停顿迅速逐步升级成了大危机，而用户也不知道如何驾驭新系统，也不能正确地处理订单。更糟的是，公司的服务台支持网络和技术呼叫中心也被需求帮助的呼救掩盖了。情况非常糟糕，赛门铁克消耗了两个季度的收入以及一年多的特别支持才完成了修复。

　　事后，赛门铁克发现错误和低劣管理假设的完美风暴导致了“Project Oasis”危机。公司不知道它要把ERP系统暴露给之前没来没用过的用户，而且与其也不同。公司没有协调产品单元和运营，而这两个部门也同时上马了新产品和新作东，而这也加重了赛们铁克支持网络的负担。而系统设计者最终也过渡设计了这个ERP系统，提供的功能和信息是很少用得到，还最终迷惑了用户。

　　企业的技术实施通常会打破一条业务基础规则：“如果不能量度，那就不能管理”。和业务的其他部门（销售、运营、研究开发、人力资源和法律部门）相比，技术部门在很大程度上仍然是不能管理和透明。技术项目都是偶然的，也不具备一致性。他们的购买、开发或管理都没有标准。他们不能让决策者调查并用于改变市场状况，而这种盲目性是致命的。

　　企业中技术的惯用智慧是新技术的采用将会产生创新和效率，而带来成本的降低和新的营收渠道。这种观点的问题在于它假设了一种稳定性，也就是机构可以从一个稳定时期步入另一个时期。现实是企业，（在这种意义上，所有企业）都在不断变化中运营。对现有客户、新客户机会、转移和全球市场、新技术、新供应商和供应链、不断进步的对手的需求，所有这些都需要一个坚定自己任务、但不固执于一种完成方式的机构。

　　虽然大部分企业都理解为构建产品和对市场高速高效发布已完成商品的流程建立需求已经成为可能，但是仍然有很多企业没有能成功创建标准化决策流程。没有业务标准和可重复的管理实践，在每次遇到策略机会或遇到运营新挑战的时候，企业就会被迫重新来过。流程与从社区到品牌的进度是相似的：确定一种方式去做已知和可靠的事情，把你的经历投入到新鲜和未知的事情上，也就是真是的行动和回报所在。

　　今天的企业需要工具，让技术产生意义，合理化投资决策，这样他们都可以集中在运营卓越中心了。他们需要知道什么时候投资有意义，什么时候没有。他们需要相信当他们在技术上大幅投入时，它就会出现预期的效果。有些人可能认为管理流程遏制了创新和创造力。恰恰相反，可持续的管理流程打开了沟通的通道，让大家可以更快地与机构中的关键决策者分享新想法。这些流程并不是业务之车的燃料，而且可以保证业务高效发挥燃料能量的控制引擎。