合并的成功有赖于IT系统和服务的平稳整合，但这项任务往往会使负责成本控制的首席财务官陷入一片未知领域。由于面临着紧迫的技术挑战，企业通常会从两条不容乐观的道路中选择一条来走。有些企业害怕整合工作的高额成本和复杂流程，从不完全整合所收购企业的系统，因此只获得极少的协同效应。另一些企业把注意力放在履行获得协同效应和提高业绩的承诺上，但只是仓促地选择一个系统而忽视另一个系统，这往往会疏远客户和员工。

　　首席财务官可以考虑借鉴银行业的IT整合经验作为指导方针，为其他行业提供较好的方法。IT支撑着银行所执行的每一个流程，是银行运营中尤其不可或缺的组成部分。此外，银行往往具有复杂的运营结构，通常包含许多品牌、分行和产品组合1。然而，即便在这样复杂的环境下，也可以设计出一套方法来有效发挥协同效应2，以不逊往常的品质服务客户，并在内部各方之间实现适当的平衡。

　　为了合并这些结构，实现最大的协同效应和最小的客户中断，企业必须对支撑这些结构的IT职能实施转型。我们发现，这个过程中必须包含两组合理的折衷。首先，企业必须在快速转型和缓慢转型之间找到“中间地带”，前者能够快速获得协同效应，而后者则注重于更为平稳的客户体验。其次，进行合并的企业同时还必须在每家公司内不同利益团体所提出的要求中找到平衡。

　　速度问题

　　快速整合可能会立即获得协同效应，但这么做往往会使已有客户的流失率达到8%或更高。那些留下的客户也会面临着服务中断或丢失帐户信息等情形。例如，一家美国银行实施了快节奏的整合行动，却发现自己陷入了更糟糕的境地。这家银行不仅目睹了客户流失、收入下降和员工士气低落等问题，而且很快发现，它既有的应用程序架构无法支持计划的附加产品特征及功能升级。合并后的银行快速实现了预计的成本协同效应，但这种收益转瞬即逝。由于增加了额外成本，此次合并未能达到目标。

　　缓慢整合可能对客户和员工造成的压力较小，但这么做的代价也很高昂，而且会无限期延迟协同效应的获得。我们对一家公司的计算分析发现，整合过程每延迟一个月，就会增加高达目标年度协同效应7%的机会成本。即使是实际成本也不一定会立即显现。举例来说，一家大型美国银行希望通过将自身系统与众多被收购企业的系统保持独立，以达到保护客户和避免整合成本等目的。然而银行发现，为了维护和升级众多不同的系统，它在技术方面的开支实际上超过了竞争对手，而且对银行原本希望维持服务的客户也造成了不便。客户在各州之间转移账户需要应付一大堆繁文缛节，与转到一个全新的银行同样繁琐。各分行依旧运行着各不相同的系统，因此这家银行的收购既没有带来巨大的客户利益，也没有创造最佳的协同效应。

　　为了获得折衷方案，企业必须在管理整合的同时不忘关注希望从中实现的协同效应。换句话说，企业必须快速确定目标产品、系统平台、产品差距、迁移程序及特定客户群，然后制定一个详细而全面的转型计划，供整合小组认真遵循。这样，就能对企业如何计划从当前环境迈向未来环境有一个提纲挈领式的全览。最佳的计划应详细说明企业将怎样实现每一个预期的协同效应来源（图1）。

　　领导问题

　　就像正确把握时机一样，如何理顺各个强大的利益团体的需求也很有难度，甚至更为棘手。例如在零售业，这些团体包括举办促销活动的商家、信息技术人员以及管理客户界面的营运员工，所有这些人都会对管理或影响整合过程起到积极作用。在银行界，此类团体包括业务单元、产品专家和IT，但大多数银行只是简单地将控制权交给了IT技术专家。技术专家往往会从IT角度推行最佳解决方案，这一点不足为奇；而实际上，关于合并实体产品组合的重要业务决策可能会基于其实施在技术上的难易程度。相反，如果让业务单元负责，它们可能会过于保护客户，对可能影响客户或商业惯例的任何变革加以限制，而不考虑这样可能带来的巨额技术成本。

　　我们发现在银行界，尽管产品专家存在固有偏见，但他们最适合在这个三角关系中扮演平衡角色——而不是其他人所建议的业务单元或技术人员3。在大多数银行组织中，产品部门负责在正常经营环境下按照客户的需求维护并开发可盈利的产品组合。因此，在用满足需求（由技术方确定的）的成本平衡上述需求（由业务单元确定的）时，产品部门成了中心环节。随着对系统合并成本的顾虑让位于保留客户与收入带来的利益，赋予产品部门领导权将对公司更为有利。

　　例如，当技术方认为升级IT系统的任务太过复杂时，产品方可以提出：“究竟有多复杂？”“需要哪些资源？”“对其他IT项目有哪些影响？”等类似问题。当业务单元担心无法提供某种产品会影响收入时，产品专家可以要求了解真实的收入影响和盈利能力，并获得有关其他类似可用产品的信息等等。理想情况下，产品方的调解方法是让这一团体按不同的产品来了解产品组合，而不是仅根据不同的项目来展开讨论，或完全将注意力放在客户身上。

　　要结合各方的努力，企业应当在负责制定转型计划的初始工作委员会和实施转型的指导委员会中包括所有重要团体的代表——此例中的重要团体是业务单元、产品团队和技术团队。这些委员会必须对每个问题、每处差距和每个程序加以讨论，从而制定并实施所提议的转型。这一过程具有四个重要目标。

　　确认目标产品组合

　　第一个目标是确认合并后银行的目标产品组合。这一过程应尽可能从客户的角度展开，最终目标是为客户提供与合并前相同的银行服务体验或改善这种体验。

　　选择系统平台

　　其次，委员会必须确定哪种系统平台能最有效地支持合并的产品组合以及任何所计划的新产品。所选平台具备的技术不仅要适合长期运行，而且必须能够满足转型所带来的更多客户的需求，同时能适应合并后的公司在总体系统架构方面的目标。与此同时，平台不能太过复杂，否则公司会缺乏必要的资源和技能进行支持和开发。必须尽可能降低风险，减少对客户的影响。另外，新平台必须考虑来自业务单元的意见，并且能在合并的总体时限内交付使用。

　　转型过程似乎是一个让企业投资最佳系统和服务的好机会，当发现差距时，企业可以使用更有效、更现代化的系统来取代现有系统。但我们不赞同这种做法，这样做会使管理层从本来就非常劳神的合并工作中分散注意力。相反，如果没有充分的反对理由，合并银行应当从现有的两个系统中选一个比较好的。

　　确定产品与服务差距

　　第三个目标是详细确定收购方和被收购方的所有产品和服务差距，然后决定是否要填补这些差距。例如，任何两家银行都会有多种不同的产品组合、接触渠道（互联网、电话客服中心、ATM）、付款方法和条款以及处理程序和标准（技术层面上）。

　　如果目标产品组合和系统平台已正确建立，所有这些产品差距现在就将显露无疑。一家大型银行在首次开始整合过程时发现1,000多处差距。由于不可能填补所有的差距，因此工作委员会和指导委员会应通过对每一处差距加以分析来确定是否需要填补。在选择要填补的差距时，制定一个详细的决策树可能会起到一定作用（图2）。关键的问题包括：“如果不填补这一差距，我们会损失什么？”“有没有其他解决方法或变通办法？”“该产品是否真的不可或缺？”“时间和成本方面的情况如何？”

　　选择数据传输流程

　　最后，企业必须确定将数据从原系统传输到新系统或选定系统的最佳流程。与详细评估要填补的差距一样，该计划的重要性也不能忽视。它包括决定进行人工转移还是自动转移。

　　我们通常建议对不到10,000个帐户的产品使用人工系统转移，而对超过10,000个帐户的产品进行自动转移。不过我们也见过人工转移多达50,000个帐户的成功案例。
人工转移需要人工关闭客户在旧系统上的帐户并在目标系统上开立新的帐户，这个过程要花费大量的时间和资源，还有可能出现人为错误。然而，尽管自动转移更快、更准确，但它需要IT人员构建复杂的程序，同时进行大量映射以处理所有可能的帐户关系情形。鉴于这种消长关系，我们通常建议对不到10,000个帐户的产品使用人工系统转移，而对超过10,000个帐户的产品进行自动迁移。不过我们也见过人工转移多达50,000个帐户的成功案例。

　　尽管逐个产品转换可能在技术上很吸引人，但这么做却非常可能引起客户的混淆，因此需要将任何迁移分为易于管理的各部分。对于拥有独特客户群且主要由独立的各组系统提供支持的企业来说，转移过程的管理具有很大的优势：在多数情况下，可以按地理位置转移客户，以使实体分行能够轻松地进行品牌再造，而客户群则围绕典型的交易模式来创建。

　　一旦指导委员会完成了这四个目标，即可开始创建详细的转型蓝图，在其中列出希望获得哪些协同效应、哪些地方的活动彼此关联、需要哪些资源以及完成转型所需的任何其他事项。这个不断更新和修改的蓝图，将使委员会了解在推进转型的过程中应做出怎样的权衡和妥协。

　　整合IT系统既复杂又费时，但是通过让所有重要利益团体的代表参与整合战略的规划，主管人员可以更好地满足客户的需求和期望，同时积极探寻合并所带来的预期协同效应。