如今，非技术专业出身的管理者出任CIO似乎已经成为一种风尚。不过，这对于IT行业来讲到底是好事还是坏事呢？

　　在企业的组织结构图中，IT主管“RayWalton”与CIO之间还设有IT副总裁一职。但他对于这位副总裁的态度简直不能用“不信任”来形容，甚至可以说是充满了戒备。

　　为什么会这样？因为这位副总裁原先是搞财务出身的。他对于技术基本上一窍不通，而更糟糕的是，他仍然喜欢用处理财会事务的眼光来审视IT问题。“从他的角度来看，什么技不技术都是扯淡，世上的一切都可以用投资和运转周期来衡量，”Walton评价道。为了保护这位可怜的副总裁，本文将略去他的真名。

　　Walton感到相当愤慨，因为这种财务第一的态度只有在纯商品领域才站得住脚，而技术则是完全不同的另一个新世界。“时至今日，考量IT项目的风险与回报仍然称得上是一种艺术。如果我们仅仅以投资回报率为着眼点，那么网络将永远不会出现。因为作为一种基础设施，网络本身是不会带来‘经济回报’的。”

　　不过由于这位副总裁对于技术完全没有概念，而且根据观察他也根本无法与网络或者软件工程师开展交互工作，因此Walton选择将怒火压抑下来。“作为一位IT部门的领导者，他完全不了解技术，这个问题真的非常严重。对技术内容不能准确把握的话，我们根本无法指望他能够做出严密有效的发展决策。”

　　但令人错愕的是，发生这种外行领导内行现象的企业并不是什么新兴公司，我们也不该将此视为孤立事件。Walton所在的企业位列全球财富五百强，不仅名头极响，而且事实上他所面临的情况已经成为商务领域中一种愈演愈烈的发展趋势。

　　由Forrester研究公司从2005年至今一直定期发布的调查报告来看，这方面的统计数字令人难以忽视：大型企业中有39%的CIO来自与IT业务毫不相关的其它部门。这一数字证实了由技术顾问及业界分析师们所做出的判断——其中包括来自IT猎头公司Modis的JackCullen、猎头企业ProSearch有限公司的SuzanneFairlie以及来自Forrester公司的分析师BobbyCameron——即越来越多的企业选择委任业务主管来扮演CIO这一角色，而这些新任CIO们都对技术缺乏足够的认识。

　　这些观察员们纷纷表示，虽然像Walton这样的技术人员对于自己的专业拥有一种强烈的热爱，但问题的实质并不在于聘用非技术型CIO到底是对还是错。相比之下，讨论的重点是我们该如何让不懂技术的CIO们胜任自己的工作岗位？毕竟非技术类CIO泛滥的趋势已经招致企业内部的激烈反对，而且他们很可能在未来的工作中给企业带来诸多麻烦和困扰。

　　随着技术以无孔不入之势迅速占领企业事务的方方面面，如今至关重要的问题在于如何为业务与技术之间设置合理的“缓冲层”。无论就任CIO一职的是有能力发掘IT商业价值的非技术型人才，还是在工作中逐渐了解业务运作模式的IT管理员，考核其称职与否的关键其实是他们如何弥合业务与技术之间的差异与协作关系。而另加不可忽视的一点是，他们必须明确自己对于哪些内容并不熟悉。

　　“在新兴IT机构中，CIO们往往将关注重点放在以业务发展策略为核心的问题上，以确保技术能够有效为业务服务，”Cameron指出。“要做到这一点，CIO需要能坦然接受文化转变的胸怀以及积极迈向未知领域的勇气。”

　　非技术型CIO的弱点

　　在向没有技术专业背景的CIO们汇报情报时，技术人士们明显分为两派。一派认为非技术型CIO能够从业务需求的视角出发，为IT发展带来更具前瞻性的指导。而另一派则主张要想领导IT进步，他们应该先学习必要的基础知识。

　　“只在表面上理解技术和真正深层次理解其机制是完全不同的，”DanGielan如是说。作为常驻洛杉矶的IT顾问，他曾经无数次强压怒火忍受那些对技术一无所知的CIO们。“只有亲身参与过技术项目的开发和部署，我们才能真正了解其实施起来的难易程度。而流于表面的家伙只能放放嘴炮，根本提不出什么建设性的意见。”

　　Gielan表示，现在的流行趋势令他颇为忧心，因为太多从事IT行业的人士从来没亲手做过软件编程工作，但却把握着软件项目的决策大权。“这太不科学了。”同样，没有实践经验的人无疑也不可能具备网络或系统管理方面的能力，他指出。

　　批评人士还指出，这种负面形势的加剧还带来另一种副作用，那就是处理IT项目的简单粗暴倾向。从表面上来看，那些在计算机设备商店里夸夸其谈的家伙似乎也算了解技术，但Walton的感叹却称得上一语中的：那些外行根本不知道为什么一块硬盘摆在货架上是一种价格，而装在SAN系统当中则会导致成本上升。他们为自己能编写Excel宏并了解HTML而感到无比骄傲和兴奋，并自认为这就算是掌握了技术。但Walton坚持认为，这些与真正的技术相比还差着十万八千里。

　　PeterConnolly是位于美国犹他州雪城市专营Web开发的KPDirection公司的IT主管。在上世纪九十年代刚刚迈入职场时，他曾经在一家顶级广告公司担任IT经理一职。当时企业中财务经理所负责的事务要两倍于IT经理的份内工作。在Connolly之前，上一任IT经理是位计算机爱好者，他对于个人计算还算比较了解，但对商务计算基本上属于零基础——根据Connolly的说法，这位前辈“连哪些事情是自己不懂的都搞不清楚。”

　　Connolly回忆称，“当我刚刚进入公司时，发现网络系统运作极其缓慢，员工们宁愿自己带着硬盘爬楼也不想通过网络进行传输。我们所在的分支机构拥有三个网站，但那位前途根本不理解为什么要把业务内容及相关信息发布到网上。总而言之，只要是他不太了解的内容，他就一概选择无视。”

　　“更糟糕的还在后面，尽管我已经正式取代了他的位置，”Connolly继续说道，“就在向他报到，并通知他已经被调任运营经理一职时，他仍然希望一切能按照他的预期进行。这种工作惯性带来了很多后遗症，甚至直到后来企业董事长当面提醒他不要干涉我的职责内容之后，他还是常常忍不住要进来插一脚。”

　　面对挫折，Connolly选择迎难而上。他开始细心整理办公过程中的各类电子出版物的资料副本，并将其中与技术直接相关的内容加以标注，建议管理层阅读并考虑将其纳入日常业务流程。

　　由于这些都只是资料副本，因此在经过处理之后，这位前任无法了解我曾经标注了哪些内容、或者向哪些公司领导提出过建议。总之，能让他不再干涉我的工作实在是令人振奋的消息。”

　　来自Forrester咨询公司的Cameron指出，他曾经多次被迫充当中间人，帮助技术与业务部门进行工作交流。而这种现象发生的原因，也正是那些不懂技术的IT管理者对技术人员的猜疑排挤。

　　行一出手，CIO职位很可能旁落他人，这肯定是令在位者最为恐慌的事态。显然，这种以官本位思想为主导的管理模式最终必将导致企业中缺乏沟通、发展循环逐渐恶化，最终使IT事务的运作与推进变得举步维艰。而且Cameron还表示，这种倾向往往会令IT管理成本不断提高。这一点也不难理解，既然不懂技术的管理者拒绝利用企业内部的人才解决问题，那么必然会求助于外界咨询及分析服务公司，这部分支出肯定也要纳入IT战略的日常开销当中。

　　非技术型CIO的优势

　　不过世事总是具有两面性，就这一问题，拥护者抛出了截然不同的看法。非技术型CIO的确不懂技术，但这绝不意味着他们啥也不懂。既然能登上如此高位，他们在业务方面肯定拥有不俗的表现，这也使得他们在与员工沟通的时候更加顺畅并具有亲和力。他们擅长以合适的方式询问恰当的问题，对未来的洞察力也更敏锐；而且他们所制定的发展方向更易于普通员工、尤其是业务人员进行理解。

　　“我知道自己有些问题实在很蠢，但多年的业务能力让我在不激怒技术人员的前提下轻松得到了答案，”WellcomeTrust机构IT部门主管MarkBramwell表示。这是一家立足于伦敦的全球性慈善基金会，主要为生物医学研究提供帮助。“虽然无法依靠自己做出判断，但我可以详细询问发生了什么情况、情况因何发生以及如何在未来的工作中避免此类情况的再次发生。”

　　前文提到过的Cameron也是业务型CIO的大力倡导者之一，他指出“CIO不应该仅仅关心敏捷性与当前业务流程是否抵触。他们要做的应该是整理手头的资源，并利用这些资源达成最好的工作效果。另外，在制定决策时，CIO应该充当考虑到企业整体的发展取向，并有针对性地利用政策工具提供辅助。”

　　Cameron坦言，在规模较小的IT机构中，CIO确实需要一定的技术知识储备与动手能力。不过随着企业的蓬勃发展，他认为CIO的角色将逐渐发生转换，并最终成为保障技术与业务两个部门间沟通桥梁顺利运作的纽带。

　　与此同时，非技术型CIO不应该被自己手下的技术工作者们弄昏了头脑。“IT人士常常喜欢用行话来凸显自己的高端，”Bramwell表示。“我自己管理的团队也已经用术语表达意见，而我会尝试重复他们的结论，以确保自己准确无误地理解了他们的看法。”

　　举例来说，如果某位员工表达了团队需要集群式服务器的原因，Bramwell会拿出时间理解这一结论，并将其转化为能为企业所直接理解的业务性理由——这样一来，令人头晕的复杂表述就变成了能为领导层轻松接受的直观意见。“我们必须抛开术语，让自己的观点清晰而易于理解，”他补充称，也只有这样，业务团队才会安静听他们说完。

　　除此以外，非技术型CIO还必须努力扭转IT人员的观念，让他们明白自己的工作目的在于保护企业业务的顺利实施，而不是固执地坚持什么技术以科学为本。“我明确地告诉自己的员工，他们在存储及网络方面确实是权威。而我的作用是帮助他们真正将技术转化为生产力，用实际行动促进企业的稳步前进。”

　　幸运的是，Connolly这位供职于广告公司的技术主管最终遇到了一位态度积极的非技术型CIO。二人的协同合作彻底扭转了他一直以来挥之不去的心理阴影。由于日常工作受到过多干涉，Connolly的老板终于意识到问题的严重性，并委派了另一位同样来自财务部门的主管。这位新负责人到任之后的第一件事就是与Connolly展开了深入交流，并坦言自己在技术方面一窍不通。事实证明，她并不需要对细节事必恭亲，大多数时候她只要说出自己想要的目标即可，Connolly负责如何将这些构想变成现实。

　　Connolly事后回想起来，认为这个二人组合相当了不起。由于各自专业上的互补，他们能够完全吃透商业计划书的核心内容，并将其以IT发展战略的形式表达出来。“她对我很有信心，因为她相信技术上的问题肯定难不倒我。当我说起公司目前要完全向数字化转型还需要一些必要条件时，她立刻回应称项目资金的事情由她来处理。可以说这完全是团队合作的结果，而且我们彼此之间都对对方充满敬意。”

　　必要机制：翻译层

　　最终我得说，CIO到底需要不需要技术背景这个问题很难找到明确的惟一答案。无论大家各自的知识背景是什么，只要担任了CIO这个职位，我们就必须要积极充当IT与业务部门之间的“翻译层”。也就是说，我们要么是自己拥有这种能力（估计这一点需要IT出身的人才能做到），要么是具备强大的观察与学习能力——一方面从业务人员处了解工作目标、一方面从IT人员处掌握部署流程。

　　在Walton看来，这种目标有两种达成方式。“如果大家不是技术型CIO，那就需要在身边召集一个水平过硬的工程师队伍。如果大家自己就是技术大拿，那么身边围拢的则应该是精通业务流程的员工骨干。”

　　Bramwell对上述说法也深表赞同。“长期以来，我的职业生涯一直是以客户为中心，扮演着与IT部门交流与翻译的桥梁角色。这令我对于技术名词较为熟悉，但绝对谈不上真正理解。我要做的就是把他们的话转换成老百姓都听得懂的形式。”换句话来说，他不知道如何配置一台服务器，但这并不会影响什么——只要他手下的员工办得到就行了。

　　另外，Bramwell认为整个IT部门最好都有能力向业务部门靠拢。“我一直在寻找那些真正理解优质客户服务含义的人才，他们有没有搞过应用程序开发或者设备采购根本不重要。同时，我也期待能遇到出身IT行业但却能与客户顺畅沟通的人才，他们能够以富有说服力的方式诠释IT问题，也能够从技术角度权衡自己做出的承诺到底能不能实现。”

　　尽管技术专长非常重要，但从长远角度看，有时候软性技能也许作用更大。“如果专业技能不过关，我们可以参加培训班来迅速弥补不足。但行为能力及现场表现方面的优势则需要逐渐积累，我们很难通过指导来快速获得，”Bramwell补充道。

　　Cameron同样支持行为能力高于一切的看法。如果CIO们不理解业务需要、无法将需求通知技术人员、再制定与现有技术能力相匹配的经营发展策略，那么企业整体真的离倒霉不远了。“IT与业务部门之间仍然存在着巨大的交通鸿沟，我们需要更多熟悉业务且睿智果敢的CIO。相信随着企业规模的逐渐壮大，我们会看到越来越多的非技术型CIO。”