在一家销售高科技设备的大型企业的现场运营控制中心发生的情况，让其首席运营官倍感困扰。公司投入了数百万资金，引进了全新的自动化日程安排和调度系统，该系统承诺可以优化3,000名现场服务工程师的部署，但结果却令人失望。该公司花了一年多时间，为新系统安装硬件、配置软件，并为所有工程师配备了支持全球定位系统的手持设备，又花了数月时间培训工程师和调度员使用这些新系统。最终，当新数据源源不断地流入控制中心时，响应时间却并没有得到改善，每一位工程师每天能处理的工作量也没有增加。一线员工的反馈也是好坏参半。部分现场服务工程师感到非常满意，因为新系统减轻了他们的管理负担；但另一部分人却抱怨新系统与他们的工作方式不协调，甚至还需要定制更多的软件。

　　对于管理着大批远程员工或分散员工的服务运营组织的领导来说，这种情况可谓司空见惯。很多公司都已在自动化调度、工作优先级安排、工作流程自动化以及绩效管理等领域投入了数百万美元的IT资金。在过去的六年里，这类投资以每年25%的速度持续增长，是IT总支出增长率的2.5倍。实际上，在麦肯锡最近的一项调查中，有444名IT高管表示，在所有IT投资领域中，其优先要务就是要实现呼叫中心、后台部门和现场服务的主要工作流程自动化，借此提高业务流程的效率。可惜，这些计划却经常因为一些困扰着许多IT项目的问题而“步履蹒跚”、进展缓慢：它们需要花费多年时间才能完成，但却往往达不到预期效果。IT推动的服务运营项目之所以失败，通常是因为这些系统所需的流程和工作方式不同于非IT推动的项目。企业在推广新的IT系统之前，应该对这些流程和工作方式进行精心的设计和实施。

　　上文提到的这家现场服务公司，按照典型的开发路线来进行IT项目的实施。首先，由运营部门和IT部门分别抽调员工组成了一个联合小组，该小组花了几个月时间与几十名调度员、管理者和工程师进行会谈，以了解流程并收集所有人的要求。其间，还召开了许多次会谈和工作会议，专门对这些要求进行协调，并确定如何将每个人的愿望纳入需求文件中。

　　该小组评估了几乎所有相关供应商的产品。其中许多供应商还前来展示了自己的产品。然后，该小组花了数百个小时确定这些产品是否适合公司流程并满足公司要求。最终敲定最合适的产品后，该公司指派了几位最有经验的IT专家和项目经理监督实施工作。一支人数众多、各怀绝技的开发团队历经九个多月的努力，终于让新系统投入运营。经过这一漫长的过程后，利益相关方签字认可了该项目的每一个里程碑进展和功能。最后，公司正式推广这一系统，同时，又另花了两个月时间培训员工使用该系统。然而，首席运营官却发现，经过所有这些努力之后，质量和生产率方面几乎没有任何实质性的提高，对此，他感到难以理解且无法接受。他认为，显然有必要为此采取一些措施。

　　这位首席运营官召集领导团队和首席信息官开会，对这种情况进行了讨论。与会人员的讨论很快就集中指向了以下几个关键问题：

　　•新系统是否真能提高公司的运营效率，还是仅仅凭借众多昂贵的IT技术为现有流程“穿上了一层华而不实的外衣”？
　　•团队成员是否已充分了解如何最有效地利用新技术，他们是否正确地使用了该技术？例如，新系统的优化算法是否真能更准确地预测、更高效地安排工作？
　　•团队是否已真正了解如何利用这些新数据以及更快的信息获取速度，或者这些并不实用？
　　•团队是否过度使用了新技术，为原本运行得非常有效的系统增加了不必要的复杂性？
　　•现场服务工程师是否真正努力尝试使用了该系统工作，还是由于他们不信任、不喜欢该系统或者不了解该系统的重要性而绕开了该系统？

　　为了了解问题的症结所在，首席运营官和首席信息官成立了一个工作组，分析工作流程，并深入了解工程师的实际时间分配情况。工作组发现，当初还在以人工方式分配工作的时候，为了使各个团队能顺利高效地工作，就为各个服务区域分别设计了流程并划分了区域界限，但这些流程和界限实际上阻碍了新的IT系统发挥作用。

　　例如，很多情况下，工程师一般都能超额完成上午和下午的工作。但在人工系统中，几乎不可能准确判断在哪些情况下、哪些工作日，工程师可以超额完成工作，因此，每天为每一位工程师安排的工作量不会超过两份，这种做法也延续到了新系统中。

　　对服务地区进行区域界限划分是为了提高人工调度和团队管理的效率，但这却使跨地区派遣工程师变得非常困难，即使在技术可行的情况下，也是如此。在人工系统中，为了确保较高的服务水平，针对技能、与客户的熟悉度、工程师的家庭住址以及其他标准制定了一系列严格要求，而在自动化系统中，这些要求却使公司无法最高效地安排工程师每天的工作或最大限度地减少驾驶时间。

　　此外，工作组还发现，新系统很少指派服务收费较低的工程师去执行简单任务，这是因为日程安排员和调度员遵循的是旧流程，因此，并非每次都有时间去确认每项具体维修任务需要哪些确切的技能。这些实际的限制因素都转移到了自动化系统中。

　　为了解决这些问题，工作组采用了一个基于四条主要原则的计划。

　　对新方法进行虚拟测试

　　工作组面临的一大关键问题是，既然管理人员、调度员和工程师为IT设计人员提供了各种流程要求，整个团队又煞费苦心地将这些要求汇编成了一个大型的需求文件，那么，这些流程要求究竟是如何影响生产率的呢？为了找出问题所在，工作组决定借助计算机模拟，对一家分公司的运作方式进行模拟。现如今，我们拥有各种先进的软件应用，可以快速进行各种大型模拟，还能生成各种模拟方案，以供进一步的现场试点测试。

　　工作组选择了一家拥有20名工程师的分公司，该分公司被认为处于满负荷运营的状态。工作组使用了几个星期的实际调度数据，其中包括一段业务特别繁忙时期的数据。他们的目的是要为目前的工作方式设置基线，并充分了解在对规则和要求进行修订后自动化系统的运作情况，这些规则和要求涉及工程师的工作地点、时间和内容等。工作组特别希望了解的信息包括：需要多少服务工程师、加多少班，能达到何种服务水平，以及客户任务分派会如何变化。

　　通过模拟，工作组可以深入了解这些要求对系统优化工程师部署的能力产生的影响。接着，工作组又进行了一项模拟，他们保留了一些要求不变，但修改了其他要求，并重新定义了某些流程，然后评估不同情境下自动化的影响。工作组从这一系列情境中选择了一组经过调整的流程和要求，并与自动化相结合，将服务水平提高了10%，并将每一位工程师每天可处理的工作量提高了15%。得益于此，所需的工程师人数和加班时间都会减少。

　　进行现场测试，确定获得成功的重要因素

　　接下来，工作组希望确保能够将他们的发现推广到实际的工作环境中，同时还要确定所需的工具和培训。工作组选定了三个分公司进行现场测试，每个分公司都有15～20名工程师。工作组非常重视快速找到所需的答案，因此，他们希望尽可能缩短部署新IT工具的时间，但同时仍要测试最重要的流程和IT要求。

　　为此，工作组为三个试点公司制定了“精简的”IT计划。该计划利用公司现有的系统易于配置的网络界面以及供应商的软件即服务(SaaS)工具，尽可能地缩短了实施时间。该IT实施项目并不打算扩展到三个试点小组之外，例如，该项目依靠简单的文本短信消息，而非专门的手持设备进行通信。尽管如此，试点小组还是可以采用新流程中的一些基本要素。

　　工作组从一开始就认识到，要想抓住机遇，就需要对工程师完成工作的方式以及管理工程师的方式进行重大变革。例如，新系统有时会在业务特别繁忙时派遣工程师执行跨多个服务地区的工作，或是派遣后备工程师顶替已有任务的工程师，以此来缩短响应时间。因此，非常重要的一点是，要帮助现场团队了解这些发生了变化的工作程序，以及如何优化该系统，为三个分公司的所有客户都找到最佳解决方案。这些了解有助于试点小组摒弃旧的工作方式，这样，他们就不会放任旧流程的遗留问题继续在测试过程中蔓延，甚至是改变新工具以适应旧方式。现场测试帮助确定了新方法获得成功的最为关键的因素。

　　在试点期间对流程和IT要求进行精心调整后，三个小组的表现都超过了模拟中确定的水平。鉴于这些振奋人心的结果，公司领导很快就批准了全面实施修订后的方法。

　　按需构建

　　工作组与首席信息官和IT团队密切合作，确定了修补已部署的IT系统的最快方法，并调整了剩余部分的实施计划。在这期间，试点项目起到了至关重要的作用，因为它们帮助确定了对生产率影响最大的IT功能。这样，IT团队就可以取消众多影响较小的功能，从而大大减少需要修补的漏洞数量，并缩短了剩余的实施时间。

　　例如，事实证明，是否能精确定位工程师的位置并追踪他们在两份工作之间所需的交通时间，并没有那么重要。试点的结果表明，工程师通常知道客户的所在地点以及如何到达该地点，因此他们并不需要供应商推荐的全球定位系统导航和车载通讯系统。同样，手持式条形码扫描仪原本可供工程师远程订购零部件，但结果却阻碍了生产率的提高；试点的结果表明，即使工程师会使用扫描仪，调度员仍可以比现场工程师更轻松、更快捷地输入订单。此外，高级预测和规划模块的淘汰也要归功于这些试点项目，因为这些系统非但没有提供多少额外价值，反而徒增不少复杂性和费用。

　　IT团队还采用了试点小组在试点实施过程中开发的多种算法，节省了不少编程时间。例如，当工作不能被自动安排时，系统就会启动风险管理流程，该流程直接启用日程安排员在试点期间采用的流程。最终，IT系统的整体实施时间和成本比原先的估计值低了30%。

　　改变流程和思维方式，适应IT部署

　　试点项目已清晰地表明，要充分利用新的IT系统，就有必要改变现场服务团队的工作方式。正如首席运营官所说，“改变工作方式确实比较困难，但这最终将决定新技术是否能够真正产生价值。”一线管理人员吸取了试点过程中的经验教训，制定了新的流程，并与人力资源部的同事一起，为全公司的培训项目撰写了辅助材料。培训课程强调了新系统对员工和公司的价值，介绍了新的安排和调度程序，以及新的管理流程。

　　例如，其中一个培训模块显示，虽然服务工程师现在对工作进度的控制减少了，但新系统有助于改善他们工作和生活的平衡，因为新系统将工作量更均匀地分配到了整个星期内，同时还减少了长时间工作的天数。另外，还有一个培训模块包含了一些技巧，告诉调度员如何说服业绩落后的工程师更主动地完成手头已有的任务，以便接手新任务。

　　在首席信息官的团队齐心合力地致力于IT实施项目的同时，领导层也开始着手在IT系统就位前尽可能地推广新的流程。例如，调度员只有在前一个任务完成后才会安排新任务——这是实现IT推动的全面动态调度的前提。六个月后，当实施更大规模的IT系统时，现场工程师已经对新的工作方式相当熟悉，这样就能很容易接受自动化方式。此外，IT团队还定期从现场收集反馈信息，并采用灵活的开发方法，帮助公司顺利度过了从旧系统到新系统的过渡。

　　随后，在全公司范围内的实施仅花了原来一半的时间。生产率（以每月完成的工作量衡量）提高了20%。服务水平和首次修复率也有所提高。工作能力的增加，使管理人员大大减少了加班时间，而原本外包的工作也能在内部消化，这样每年就节省了数千万美元的成本。调查显示，由于服务时间缩短且稳定性提高，客户满意度也有所提升。

　　越来越多的服务运营企业正借助IT来提高各个服务环节的效率和质量。这些环节包括：分散流动的员工、集中的员工、服务供应链和后台工作流程（请参见附文“可有效实现自动化的工作流程示例”）。例如，某个电信呼叫中心使用类似的模拟、试点和流程变革策略，实现了类似的效果。

　　我们建议企业在进行重大技术投资前，应采用严谨的方法。如前所述，这种方法要求企业将工作方式与自动化的优势协调起来。要做到这一点，他们必须对期望达到的改进效果有清晰的了解，通过建模和采用精简的IT系统对新流程进行试点，并在培训中重点强调工作方式和IT之间的相互关系，从而改变员工的工作行为。