敏捷实践-发展进行时

　　“敏捷实践和精益管理，在解决业务/IT一致性困难上，是我这20多年见到的第一个真正有效的方法，”纽约Emergn敏捷和精益咨询公司CEO Alex Adamopoulos如是说。Emergn的客户包括英航、标准人寿还有英国电信。在过去的两年中，他已经看到了精益实践从只是软件开发的方法论上升到了企业项目组合管理和战略管理的高度。

　　而这又反过来创造了更多机会让CIO参与企业项目议题的讨论。“CIO现在花更多的实践与业务和投资主管商讨大事，从而成为他们真正的业务伙伴，把（IT）只是成本中心的原貌抛在了身后，”Adamopoulos说道。

　　精益管理和敏捷实践相结合的结果是如此美妙，以至于Forrester研究院断定，有一天一定会有一个新名词来描述统一的二者。Forrester研究院的副总裁和研究主任Dave West坚信这一趋势。“如果你还有三个星期的（敏捷）冲刺时间，我敢肯定你不仅会尽力减少浪费，还会只专注于实现核心功能，更会精简交付和编码过程。这就是一个自然的从敏捷到精益的过程。”

　　通用电气公司软件解决方案部门，也正在从包括瀑布模型在内的传统开发方法向敏捷实践过渡。根据该部门总经理Paul Rogers介绍，下一步该部门会引入精益管理，以期软件开发过程及其它业务流程都能受益。“我们从精益实践中得到了不少，但精益管理能够使我们更加多产。”

　　Adamopoulos表示，精益管理可以“优化整个工作生命周期”，而且其目标之一是尽可能地减少浪费。精益管理和敏捷实践结合可以获得以下三项优势：

　　·价值-确保团队致力于正确的项目

　　·流程-确保团队采取正确的流程实现正确的项目

　　·质量-确保项目质量尽量在工作早期实现

　　“价值、流程和质量，（在一起）既是定义敏捷实践也是定义精益管理的目标，两者的实施过程也都是一样的，”Adamopoulos说，尽管两者的先决条件不同。“精益管理使用‘看板’的概念，敏捷实践使用‘故事板’，其实两者是相同的。两者之间的差别完全可以忽略。”

　　无论是与软件开发周期结合，还是与项目管理过程捆绑，结合了精益管理的敏捷实践，可以做到项目活动的中期修正，这一点传统的项目管理过程显然无法实现。同时敏捷实践还通过迭代缩短了发布周期，同时减少了开发复杂性和资源浪费。

　　但是，企业应做好“万事开头难”的准备。敏捷-精益方法论的另外一层意思，是文化差距。专家警告道，业务和IT部门会经历异常艰难的过程来实现按月甚至按周发布新版本的模式。精益管理会遏制敏捷实践的快速发布，因此需要引入IT治理来平衡。无论是英航、Physicians Mutual还是通用电气，都引入了某种形式的IT治理方案。

　　“业务部门是数据信息的所有者，IT只是管家的作用，”Trustmark的Simpson在Forrester大会上这样给大家解释道。“我们只是实现了业务转型项目，但产生项目需求、定义工作优先级等步骤都是由业务部门主导的。（业务转型）项目是多方合作努力的产物，但始终由业务督导委员会所掌控。他们决定了我们实施过程的先后步骤。”