IT主管们知道，在技术上的正确投资可以带来显著的竞争优势。过去50年里，诸如美国航空、苹果电脑、乐事、谷歌和沃尔玛百货之类的公司通过引入技术激活创新改变了各自行业的竞争规则。但是如今许多公司的信息总监及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近，又流行一种观点，认为IT和电力一样都是生活必需品，应以最低成本进行管理。“少花钱，多办事”成了一句流行语。

　　但是如果只把目光盯在底线成本上，将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资，就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险，一方面又尽可能高效地运行基本IT职能，我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器，但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施，或是因为它们没有认识到它的潜力，或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。

　　确切地说，公司应该像管理财务投资一样管理IT投资，将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资（最高可到60%，根据公司的市场地位和目标而定）应该集中于维护和增强基本IT服务方面，包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能（图）。

　　公司IT投资中另有10%到30%（也可能更多，视公司目标而定）应以帮助公司赢得当前行业中的竞争为目标。这些投资将帮助公司以明显低于竞争对手的成本或高于后者的生产率来运营，例如自动化在线租借批准流程或自动向电话客服中心服务员提供每个客户的服务记录。此类投资可以产生相对于竞争对手的成本优势，而且至少可以维持到对方实施类似系统和流程为止。

　　更难管理的是少数高风险、高回报的投资。这些投资的目标在于改变行业的竞争态势：能够开辟新市场的创新，或能促成新产品或新服务推出的创新，这些产品或服务应明显不同于竞争对手的产品或服务并且比它们更受欢迎。

　　通过区分这些投资类型的管理方式，公司可以高效地运行日常IT经营活动，同时对有前景的新技术进行有限有针对性的投资。（要查看关于此类分治方法产生的持续治理问题的详细讨论，参见“以规模、速度和创新为导向的IT管理”(ManagingITforscale,speed,andinnovation)。该文将于九月中旬在网上提供。）

　　IT管理的三种类型

　　当所有IT都在项目级别或业务单元内部进行管理时，赢得竞争或免于落后的迫切需要就不可避免地处于优先地位。新项目能否得到批准主要取决于它们的节约潜力或商业理由。相比之下，采用组合方法的公司会将一部分投资放到能帮助它们进入新市场或改变现有市场规则的创新活动上。组合方法使经理能够统一制定明确的指导方针以接受以一定程度的风险来换取竞争优势。

　　有家一流的欧洲投资银行五年来都用这种方法平衡它的三类IT计划。在日常规模（用来避免落后）的项目上，它废弃了在交易业务中使用的20多种应用程序，使所用应用程序的数量合理化（目的是减少重复性和降低复杂性带来的成本）；通过对硬件和操作系统进行标准化，简化了基础设施；还开发出失效保护的灾难恢复能力以保护业务运作，将其稳定性提高了15%。这家银行用于赢得竞争的项目旨在提高交易运作的速度、可靠性和效率，同时通过客户数据输入的自动化来减少差错。

　　组合方法还使该银行开发出了能够以改变行业规则的方式进行创新的IT能力，或使其能够通过提供更好的产品在当前模式下取得成功。例如，前台的开发人员使用快速编程技术，使在标准方法下需要几天甚至几个星期才能上市的新交易产品在几小时内就面市。该银行因而能快速开发满足客户需要的新产品。这些长期推行的举措不仅使该银行在新的高利润增长业务中站稳脚跟，还产生了令竞争对手很难复制的巨大的成本和服务优势。虽然这些举措没有一个是真的与众不同，但是在多种产品和服务上运用IT取得竞争优势的决定帮助该银行的交易量在五年内提升了400%以上，同时它的运营成本降低了25%。

　　类似这家银行的成功企业都倾向于把投资分为三个类别：

　　1.规模IT投资。这类避免在竞争中落后的项目涉及最常见的信息技术应用。它们都是在商战中不可或缺的，必须以成本为导向进行管理。此类别的IT优先任务是降低运营成本和保证质量及服务水平，但是单凭这些投资并不能产生竞争优势。例如，一家全球性公司通过自动化和一体化后台运营可以削减成本和提高服务水准，但很可能改变不了公司在业界的地位。通常在成熟市场中占据优势地位的公司会把30%到60%的IT投资放到这个类别上，而其挑战者在这方面可能会少花一点。

　　2.竞争优势投资。旨在赢得竞争的投资可以改进服务、降低价格和提高决策效率或经营效率。公司应该以和其他业务与运营投资高度一致的方式对此类项目进行选择与管理。在二十世纪九十年代，沃尔玛将供应商的仓库与店铺统合为单一的供应链系统。这使它能够以大大降低的库存水平进行运作，同时又减少了库存售罄的概率。多年来，这些成果使这家零售商相对于同等规模的竞争对手建立起巨大的成本优势，为其增长立下汗马功劳，也迫使竞争对手尝试开发类似系统来与其抗衡。同样，第一批在机场设置电子检票口的航空公司也在提供更为便捷服务的同时大大降低了登记成本（在有些情况下降低了多达75%）。如今有20%的客户从电子检票口开始他们的旅程。此类设施已成为所有大型航空公司的标准配置。

　　3.改变规则的革新。改变行业规则的投资通过推出新颖独特的产品、服务或者产生难以复制的成本或性能优势来赢得竞争。在2004年，BarclaysCapital推出了用于金融产品的全球24小时电子交易平台Barx。Barx不仅因为取消了处理链中的纸张和电话处理环节而降低了成本和减少了反应时间，还为利率调期和后续产品开辟了新的电子市场。该市场已成为这些产品的标准电子交易场所。在这个案例中，BarclaysCapital是一个成功的挑战者，从更大的投资银行手中抢夺了市场份额。挑战者花在此类投资上的IT投资预算相对较大，甚至可达总预算的40%。

　　设计应着眼于未来目标，而非当前能力

　　有太多的公司只会根据现状（现有资产、计划和能力）设计IT战略，不懂得着眼于公司将来的发展。通常，这是因为IT战略设计程序的出发点是提高当前服务水准和降低成本基数。业务单元和IT的领导也可以选择根据目标来设计战略。此类战略可以和提高当前能力的战略并行不悖，但它要求IT主管能够创造性地与业务伙伴合作。

　　例如，一家美国的大型退休金融服务供应商在面临新对手日益激烈的竞争时，决定把更多精力放在高净值客户身上。为此，它需要更开放的IT架构，以便提供共同基金等第三方产品。这家供应商已有的IT架构与自身的产品配合得很好，但在按净值区分客户方面能力有限。原计划的改进只是对当前平台的强化，最多只能让这家供应商不落后于人。最终，执行理事会取消了一些价值较低的项目，追加了建立新平台的投资。他们希望该平台既能更便捷地集成其他公司的金融产品，又能专注于对这家供应商来说最有利可图的客户帐户。理事会指定相应的业务单元来管理新项目。当项目成熟而竞争对手也采用同样方法时，公司就应该让IT部门接手项目，进行以效益为导向的规模管理。

　　着眼于价值潜力进行管理，而不仅仅着眼于成本

　　既然将组合按IT可以为企业创造的价值分成了三类，就不能再仅仅以削减成本为目标来进行管理和规划，而应该把目标定为形成战略优势或增加收入的投资。

　　以电子交易平台为例，管理层会满足于削减成本，因为这种业务目标投入少，见效快。但真正的目标应该是通过新的电子服务来提高交易量并抢占现有市场份额。这样一来发展前景更广阔，而投资决策也不再是通过对业务单元的承诺来做出，而是通过类似于风险投资公司测试产品可行性和市场接受度的分步模式来做出。

　　事实上，改变规则的投资具有高风险、高回报的特点，往往需要采用风险投资的方法：由团队评估有前景的技术，并进行有计划的冒险（参见副文“管理革新：BP首席信息官JohnLeggate专访”}。要取得成功，不仅要有优秀的技术和愿意使用它的客户，还要有愿意在未经过验证的应用技术上冒险的经理。这就是BarclaysCapital通过Barx电子交易平台所做的事。就像在风险投资模式中一样，公司应该在开发时分阶段评估这些投资，判断它们是否能达到预期目标，然后批准进一步投资或转到风险较低的类别。

　　对于赢得竞争的投资，应该按照较为传统的标准进行评判：对比IT与业务变革的成本来衡量业务收益。例如，航空公司在推行电子检票口和后续的互联网登记革新时所用的度量指标包括技术的稳定性和用户采用它的可能性，以及大大降低乘客登记成本的潜力。负责从此类IT投资中捕获价值的不仅是IT主管，还应包括业务主管。

　　对于避免落后的投资进行的评估应该反映它们对于减少风险和成本所起的作用。有些投资能带来显著的成本削减，这又可以转化为新的商业投资。而另一些投资（例如关于灾难恢复能力或网络基础结构的投资）的目标是避免未来的灾难，因此很难量化，有时必须参照发生故障时服务水准降低的成本来进行衡量。

　　一个常见的错误是在所有IT投资决策上运用单一的标准，通常是净现值(NPV)。这样的后果是投资组合中只包括可用NPV来衡量的投资。有太多的公司放弃了难以评判的投资，使其价值得不到实现。

　　正确的方法是使评判标准与所评判的IT投资类别相适应。对于大多数基本规模IT投资，可以根据其削减成本或降低风险的潜力来评判；与业务单元的目标有密切关系的投资（用于赢得竞争）适合按NPV来评判；改变规则的革新由于风险较高，应该作为有计划的冒险而获得批准，并且其责任应该与多个项目的总体成功挂钩，而不是分别与每个项目挂钩。

　　改用分而治之的IT战略

　　从单一方法转向组合式IT策略的公司应该考虑几项措施，这些措施将帮助公司评估机遇并设计出通过采用技术来发展顶线潜力的IT战略。

　　?围绕外部机遇进行评估和规划。公司首先应该考察自身的行业地位和增长目标。外部机遇将意味着可能帮助公司实现目标的能力和IT为这些能力的发展提供支持的可行方式。金融机构中的市场领头羊可能发现降低出售证券的成本和改进与经纪人的集成大有可为，而IT的角色首先就是创造更高效运作的交易平台，节省人力物力，让公司能把精力集中在外部增长机遇上；其次是改进与经纪人的交流。与之相比，挑战者可能把IT系统看作竞争优势的源泉，能够帮助它快速测试和推出新颖的产品以吸引新客户和赢取市场份额。在业务和IT之间实现这样的沟通对于设定业务单元的目标是至关重要的。
　　?理解内部IT能力。如果公司制订IT战略时没有考虑现有IT资产与能力的优缺点，它们就可能定下不切实际的战略，或错失良机。经理应该现实地评估当前IT组织的差距和实力，以及IT组织对业务绩效的贡献方式。这样一来他们才能把新的投资集中于缩短绩效差距或捕捉新机遇上。有一家金融服务公司通过这一流程确定了其内部交易处理系统的性能和用户界面令人满意，可以作为新的直接交易服务提供给客户。而同一市场的一家竞争对手曾打算照搬这一战略，但是对系统的快速评估表明，要扩展它们以支持更高交易量并不容易。这家竞争对手因而改变了业务战略。
　　?分类治理。公司通过内部和外部评估得到的结果可以帮助管理层决定如何对能力进行分类以及如何对每种能力投资。各家公司的治理模式各不相同，但是对基本IT能力通常是以成本效益和生产率为导向进行管理，目前有通过共享服务中心管理的趋势，而且常常离岸进行。用于取得竞争优势的IT投资必须与所支持的业务单元更为密切地协调，因此往往被嵌入这些单位。但是真正从根本上改变行业规则的投资却往往得不到业务单元的支持，部分原因是它们促成的新业务能力可能损及现有能力。因此，这类投资需要截然不同的管理方法，需要一套特殊的决策标准，而且常常需要由独立的组织来进行管理。

　　如今大多数公司管理信息技术时都只着眼于短期绩效，而不是长期繁荣。但企业如果只专注于可以在短期内实现的避免落后或赢得竞争的活动，就会忽视能提供战略性竞争优势的IT投资。公司如果对不同的IT投资加以区别对待，就可使技术不仅仅用于取得竞争均势，更有助于实现显著的顶线增长和市场优势。