1 第三方物流是热点

　　长期以来，人们都习惯把关注成本的焦点放在生产领域，但随着现代化大生产的发展，这个焦点已经逐步扩展到流通领域。据统计，在日本物流费用约占产品总成本的10％—12％；在我国物流费用大约占商品进销差价的70％，仅在账面上反映的物流费用就占商品总成本的40％。可见物流在企业经营管理中的重要地位。所以，现在有人已把物流称为企业的“第三利润源泉”。

　　目前，不少家电企业对物流的认识还停留在传统的仓储和运输的观念上，而对现代物流方式在减少流通的中间环节，缩短产品的周转时间，降低流通成本，提高企业管理水平等方面的作用认识不足。将货物从某地运到某地是运输，但将一系列的运输仓储业务编织成一个采用现代网络技术和管理手段的运营体系后，便成为物流。物流的流程可以简单归纳为零部件供应商—厂家—分销商。以厂商为核心，实现与下游环节和上游环节的对接畅行是物流要解决的问题。一家企业创办物流公司难以兼容其它企业，如果相互结盟，由第三方来执行，自然可以实现信息流、商品流和资金流的对接。物流催生了一场商业模式的大转变。而目前家电企业的普遍做法是，总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向区域市场的各经销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。

　　目前，我国大、中城市家电的家庭拥有率已很高，但农村市场十分广阔。随着农民生活水平的提高，市场潜力巨大。如何建立起面向农村市场的家电配送中心，覆盖尽可能多的目标市场，将是扩大产品销售渠道的主要命题。同时，如何避免重复运输，减少家电旅行的成本也至关重要。这其中的关键就是物流配送的问题。配送是营销配送中心的基本职能，它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能，是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。在物流、配送显得日益重要的商业环境中，家电行业一些拥有全国性网络、渠道的家电企业把目光集中在建立自己的社会化物流体系上。

　　2 成功规范的物流运作

　　为实施物流业务外包的发展战略，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立了由中远集团、科龙集团和小天鹅集团共同投资的不以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公司。科龙集团控制本企业的物流价格资源，将计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算等业务统一外包给安泰达公司，充分利用三家企业物流的业务规模、网络优势，共同经营，降低运营成本。其做法是：

　　2.1 业务外包

　　用市场化运作整合社会资源，对运输、仓储业务进行统一招标。成立招标工作组，集中财务、审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整个招标活动始终贯彻“公开、公平、规范、专业”的原则，不断总结经验，及时沟通、妥善处理操作中存在的问题，确保客户利益第一。

　　2.2 市场定价

　　市场定价保证了速度和效率。通过考核准点发车率、按时到达率（每天500公里）、到货完好率等指标，做好节点管理，为客户降低了成本，提高了服务质量。产品破损率只有0.01％、包装破损率只有0.1％，均低于产品质量指标。

　　2.3 二次配送

　　为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货。同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。

　　3 兼收并蓄的物流整合

　　3.1 物流业务整合

　　安泰达公司整合了科龙、小天鹅等客户的内部资源，打破了过去客户部门分割、条块分割的现象，将洗衣机、冰箱、空调等商品和维修配件仓储、运输业务统一整合，实行集中仓储、集中配货发送，达到互补。

　　3.2 物流运输整合

　　安泰达公司对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引发的配车困难，通过整合运输资源后，缓解了科龙、小天鹅的运输压力，科龙冷柜现在只有10％左右是零担运输，单台运价比原零担价格降低了30％～40％，而且提前了3～6天。

　　3.3 物流仓储整合

　　安泰达公司从计划入手，从源头抓起，根据生产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存结构，形成了产品仓储发运片区，仓储资源得到充分利用。通过调仓、换仓，撤销小型仓库，将产品集中存放。10公里半径外仓库，租用大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理和降低物流费用。

　　科龙与小天鹅联手整合仓储资源，开了企业间物流资源整合的先河。由于两公司的实力强、储存业务量大，且提供了透明的参与竞争的机会，加大了招标砝码，吸引了众多规模大、实力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标。仓储的成功招标，建立了物流网络，优化了仓储资源，降低了储存费用。

　　4 隐性物流成本

　　长期以来，企业在物流管理中偏重关注显性成本，忽视隐性的监督成本。安泰达公司在传统物流成本管理的基础上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流成本、质量成本控制。对各项成本进行分科目建账，统计、分析发生的金额和原因，形成报表。加强各级管理和监控，建立考核指标体系，将责任落实到部门，通过提高全过程、全员的工作质量来减少不合理费用。综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制，指标分解到月，通过月度完成情况的监控，防止费用失控。对于运输和仓储，配合制造商财务部的招标小组进行统一招标，在软硬件能力达标的前提下，价低的竞标者准予承担公司的业务，将费用控制在适宜的目标值上。坚持月度物流经济活动分析，控制预算指标，分析存在的问题，落实改进措施，进行有效性检查，持续提高成本控制能力。同时有效地控制货主的物流，减少了不必要的内部冲货等隐性损失。

　　5 物流的信息化管理

　　安泰达公司成功的物流信息平台实现了商品流转和库存信息的无缝对接。提高了商品信息的传递速度，有效的促进制造商和市场的对接。具体是：

　　5.1 业务流程优化

　　通过对销售物流过程的分析，明确销售部门、中转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系，对物流业务流程进行优化及重组，并在信息管理系统中设定，将各种业务集成在计算机系统中运行，进行协同办公，由职能型管理向流程型管理转变。

　　5.2 业务与财务一体化接口

　　各种运输、搬运、装卸、仓储费用根据事先设定的单价、次数、公里数等要素自动生成费用，与财务系统顺畅连接，方便查询、统计，各项结算业务一目了然。

　　5.3 条形码管理

　　在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭证和状态查询的依据。小天鹅和科龙都实现了生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的周转过程录入，实现产品状态、产品流向、质量责任等信息查询及各种销售指标统计等功能，为决策与计划提供准确的依据。

　　在成品入库时，通过条形码扫描方式，如实记录入库时间。出库时，通过条形码数据库系统指导仓库实现先进先出的发货管理；通过条形码数据库查询和生产信息的查询，分析产品质量问题的原因，为产品质量改进和售前、售后服务提供指导。

　　5.4 库存分析

　　通过ABC分析法为相关部门提供信息支持。每日、每月为营销本部、生产部门提供进出存货状态及数据分析，按各产品所占销量的比例得出ABC类产品，A类占70％、B类占20％、C类占10％，通过ABC类分析明确重点产品。明确哪些产品由于库存保有天数不足需要增产，哪些是产品滞销需要减产，由此平衡产销关系，使库存数量、结构得到了明显改善。

　　5.5 库龄管理

　　贯彻先进先出的原则，需要对产品的库龄进行统计。通过条形码的查询，可以统计某时期某型号产品的库龄情况，为管理者及时处理老产品提供准确的信息，防止由此产生的折旧、跌价等损失和色差、老化、功能失效等问题。

　　5.6 堆码管理

　　通过仓库管理模块，设定子仓、仓位和堆位，在业务发生时在计算机模拟位置输入对应的产品型号、数量、进入时间、质量状态，即可随时在模拟图中查询该位置的产品情况，在整堆、移堆时，也可以完成堆的合并或分离，真正做到信息与实际操作同步，进行可视化管理，使复杂仓库的管理更容易、更高效。

　　5.7 全程跟踪

　　信息系统对客户提交的发货计划进行全程跟踪。通过对客户的发货计划号管理，从订单的下达到发运调度、在途跟踪、到货确认、回单的返回、质量信息等全程数据在信息平台上一目了然。原来产品送货单是手工撰写，容易出现错误，而且工作量大，现在采用电脑打单，统一了格式，容易跟踪、结算方便。物流信息系统的即时性、准确性和强大的统计、查询功能，为企业营销管理、物流管理提供了准确的数据支持，使领导者可以在正确的数据基础上进行决策，在新产品研发、营销策划、销售政策、竞争策略、产品促销、营销分析等方面发挥了重要作用。

　　6 股权与模式、业态的存在关系

　　“第三方物流”是竞争力，但“单打独斗”不行，需要制造和物流企业很好的合作。合资的方式把物流服务商与供应商之间的战略伙伴关系牢固地结合在一起。安泰达公司由于是合资合作，大家都是投资者，也都是货主，自然都把安泰达公司作为自己事业的一部分，关心和爱护，建立起互相信赖的价值链。大股东中远是物流业的专家，又是国内有信誉的大型国有企业，不仅能够理解合作方的需求，而且能够按照合作方的需求提供一些特殊的服务。使安泰达公司物流管理逐步向纵深发展，具有旺盛的生命力。

　　物流服务越来越专业化，其发展趋势必然是相对独立的“第三方物流”产业。它包含了综合物流服务的内涵，包括了物流的计划职能、执行职能和控制职能。在服务内容方面，安泰达公司的服务内容不断扩大，由单一服务，到集成服务，到综合供应链服务。在管理方面，安泰达公司由单一的执行功能，向供应链设计功能、管理咨询功能方向发展。这种变化体现了将管理咨询的能力与物流操作执行能力结合的趋势。传统的物流往往是执行者的角色，而安泰达公司正在向战略伙伴的角色、战略顾问的角色转化。其核心竞争力也从提供服务，转到供应链管理设计能力等更高的层面。业务的重心正在由干线范围转向支线范围，由国内范围转向全球范围。

　　“物流革命”的浪潮在发达国家获得了前所未有的重视，物流产业经历了前所未有的发展。在国内虽然“第三方物流”的发展潜力是巨大的，但受多种因素的制约进展并不顺利。据有关方面统计，目前70％的企业还有自己的车队，并承担了53％的物流任务，80％的企业有自己的仓库，并存放了40％的产品。36％和46％的原材料运输由企业自己或供应方企业承担，而由“第三方物流”企业承担的仅为18％；产品销售物流中由“第三方物”流企业承担的仅为16.1％；在商业企业中，由企业自理或由供货方承担的物流活动分别为76.5％和17.6％。这种以自我服务为主的传统模式在很大程度上限制和延迟了专业化、社会化物流的发展。

　　同时我们也看到，激烈的市场竞争使家电企业进入了微利时代，产品的成本和利润也变得透明。面对国外同行潮水般的攻势，众多的家电企业已认识到“第三方物流”的重要性，尝试发展自己的供应链联盟，根据自身的物流资源状况，优化配置，实现物流功能一体化和物流配送市场化。随着信息技术的强势介入，家电物流蕴藏着无限商机，显示出强劲的动力。企业对发展现代物流的认识也在提升：

　　从战略考虑现代物流。物流战略已经成为很多大企业提高竞争力的重要手段。企业物流成本是除了原材料成本外的最大成本项目，目前我国物流成本一般占总成本的30％～40％。有效的物流管理可以节省15％～30％物流成本，还可以大大减少库存。

　　从服务考虑现代物流。现代物流伴随着企业经营理念的发展而发展。当企业经营理念的核心转向“一切为客户创造价值”的时候，对物流的认识也从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”，“努力为客户创造价值，尽力增加客户让渡价值”。从企业经营和发展的角度来看，物流提供的是一种服务，而“服务实质上也是一种产品”。物流可以包括运输、仓储，但最基本的是要为顾客服务。物流运作就是在物流的每个环节中提高物流运作的速度，从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间最短。