对于中国企业CIO来讲，信息化是一个艰难的进程，它需要与各方的配合，如果配合不好出现各种矛盾，就有惨遭抛弃的风险。

　　CIO在推进企业信息化过程中，常遇到IT无法有效与业务结合，CIO并不知道业务部门的需求，也不知道业务部门接下来一段时间里要做什么活动。IT系统在实施过程中也无法得到企业高层最有效的支持，加之信息化梳理流程会影响到各部门相关人员的利益，这样导致IT系统并不受待见，在日常工作中IT部门也不受重视，业务部门只有电脑出现问题后才会想到IT部门，但当出现重大事故时，IT部门却被指责是主要责任对象。

　　那么如何解决这些尴尬问题呢？笔者认为，在信息化的道路上，首先，CIO可以依赖对企业重大投资项目、长远投资项目提供支持的董事会，把董事会作为一种可以调度的资源来用。当然这是一种下级领导上级的技巧，需要细心体会、充分发挥沟通交流能力才能达到的境界。

　　因此，CIO要具有“煽动”能力，常对董事会进行宣传。主要可以通过定期发送资料的方式进行，运用社会舆论的作用效果最好。获得董事会支持的项目自然能获得更多其他资源，业务部门也更能配合得到董事会首肯的项目，这几乎是信息化项目策划中的首要资源。

　　其次，CIO不能仅仅把工作放在IT部门上面，与生产业务部门的合作关系是信息化成功的关键所在，因此要具有推动信息化发展的“煽动性”，能够为业务部门规划出信息化的发展蓝图，并使其接受。

　　理想的目标是，IT是一个服务部门，但要通过服务来体现业务的管控、管理。IT部门应该处于比较强势的主控状态，不管是数据管理、信息技术管理，还是业务流程管理，我们都应该处于一个比较主导的位置。而IT发展下去也应该融入到业务流程再造等体系状态中去，而不能仅仅呈现技术状态。如果单保持技术状态的话，IT部门还会局限于一个纯粹的支持部门。如果不能体现业务流程改造体系和业务能力等话，其实IT项目也不会做成功，就算开展来也是由业务部门领着走。

　　再次，进行流程调整可以认为是企业信息化的一个过程，也可以看成是一种必要的投入，因为这是触动最深的环节，流程投入涉及到部门多，是CIO所面对的最为困难的资源整合任务，许多信息化项目的完全失败或部分失败都与业务流程的调整有关系，表面上开信息化只是将手工的作业搬入到计算机系统上去实现，实际上信息化会改变企业的整个决策体系和执行体系。

　　因此，IT对业务流程改善和优化一定要从整体的全流程来看，要以是否带来高业务价值为标准来筛选。有些业务部门提出的业务需求是从个人喜好和局部利益角度提出等需求，对于公司的业务生产流程不仅不能带来价值，反而会带来麻烦。

　　最后，CIO必须重视风险管理，要加强内控和风险管理，避免由于经营风险而对社会造成不稳定。这样公司才能健康发展，股东、客户、员工的利益才能得到保障。

　　综上所述，CIO要管理IT项目实施符合公司的业务发展需要，一定要从业务价值和公司整体运营的角度来评估、筛选、管理和推动IT项目的实施，这样才会得到公司领导和业务部门的认同，才会得到领导的批准和业务部门的配合。作为CIO需要具备IT管理战略眼光，IT支援业务，一定要考虑成本、质量、间以及效率等方面的因素，既要考虑投入成本，也要考虑产出价值，但是管理投入和产出并不是纯粹是算钱，还要从运营维护成本到效益最大化等方面有策略地管理技术实施。