汽车自主品牌从最初的抄袭、剽窃、模仿到现在愈来愈多地搞正向开发，产品质量和制造品质也已今非昔比，直追合资品牌。这其中，汽车IT管理功不可没。如今，自主品牌面临车市增速骤减、市场份额下降带来的严峻挑战，通过实施先进的IT管理，以期在全价值链上降低成本、提高效益，进而提升企业的体系能力和可持续发展实力，显得尤为重要。

　　对于普通读者来说，SAP/ERP所包含的IT内容（信息化管理）有些专业。但是若能粗浅地了解一下其在汽车行业的应用情况，则能窥见到隐身于现代汽车产业背后“全价值链”的别样风景。

　　SAP是目前世界排名第一的ERP软件（企业资源管理计划系统），同时也是企业名称。SAP成立于1972年，总部位于德国，1970年代后期就进入了汽车行业，1994年率先进入中国汽车市场，目前世界500强中的80%是SAP的客户，包括了所有跨国汽车公司；在中国，SAP的客户包括了50多家整车企业、数百家零部件供应商和数十家经销商和服务商。

　　相关数据表明，在2011年国内汽车产量中，每100辆汽车中超过70辆产自使用SAPERP软件的汽车工厂，并且这一比例还在逐年不断提高。

　　近日，记者在杭州参加了一个SAP中国汽车行业高峰论坛，同时举办的还有中国SAP汽车用户大会。SAP主办方开宗明义地说，本次论坛的宗旨就是针对目前中国汽车市场增速骤减的形势，探讨中国车企如何借鉴国外先进经验，利用SAP来提高自身的体系能力和可持续发展实力。

　　市场换技术流程决定产品竞争力

　　据SAP汽车行业首席专家彭俊松博士介绍，早在1994年，一汽大众就开始尝试使用以财务和业务一体化为特点的SAP软件。2001年开始，SAP随着汽车市场的井喷而大量装备到各家汽车厂，到2011年，中国汽车SAP用户都装备了与国外同步的先进的软件。

　　彭俊松对记者表示，在支持汽车销售和制造环节的SAP系统应用，如果考虑到国内现有的研发和技术水平，自主品牌已经做的相当不错了。“如果没有合资品牌在人才投入和软件应用方面的示范和带动作用，我们的汽车工业的整体管理水平就不可能进步这么快。我历来认为，自主品牌企业信息化管理的长足进步，也应该是市场换技术的重要成果。”

　　目前，在很多自主品牌都实现了多个车型共线组装的柔性化生产，其奥秘就在其背后基于SAP平台的复杂而精确的“物料需求计划”，专业术语就是汽车IT人津津乐道的MRP。以上汽临港基地为例，在荣威750/550和MG6的混装线的两侧，物料架或物料车上的零部件不仅要及时补货，件数不能出现任何偏差，多一件或少一件就意味着哪个环节出了问题，哪怕它只是一个小小的螺钉。用SAP汽车用户的话说，MRP就是针对丰田所说的“库存是最大的浪费”而设计的，其核心就是订单生产，这是由现代汽车工业所处的激烈的竞争环境决定的。订单生产就是整个供应链都要按照“零库存”的概念来生产。一辆在线组装的汽车，如果算上四大总成，零部件总数将近一万个，如果年产20万辆，一天之内通过MRP展开的零部件是多少？处理这样的海量信息，如果没有先进的IT软件的支持是不可想象的。

　　与此相关的问题是：基于SAP平台的供应链管理是否就一定能够保证产品质量和品质？相关SAP专业人士对记者表示，就产品层面来讲，自主品牌与合资品牌的差距主要在“精益制造”方面，尽管自主品牌的进步已经很快。基于SAP平台的供应链管理实际上已经包含了零部件的标准认证。另一方面，相关SAP设计软件的使用，使得很多零部件的设计和精度都大幅提升。

　　那么，在相同的SAP平台上，自主品牌与合作品牌的差距何在？彭俊松博士说，合资品牌的员工工资可能要高出自主品牌好几倍，但它们却能造出几万元的车型，利润还不低，从SAP角度讲，一个主要的方面就是其供应链的管理水平要高于自主品牌。其中最重要的，合资品牌从整车厂到一级、二级、三级供应商的链条上，所有的生产和物流信息都实现了无缝对接，包括进口件的报关时间都要和本土零部件的配比和物流进度准确衔接。而在自主品牌，目前只有部分A类供应商（关键零部件的全球采购）与整车厂实现了同步的信息化管理，B类供应商（非关键零部件的本土采购）大多为中小企业，远未达到SAP或其他汽车IT软件所要求的精密程度。

　　上海通用IT负责人王健说，现代汽车制造是牵一发动全身，如果企业发给物流商的零件要货指令晚发了10分钟，接下来总装线就要停运7分钟；传递到下游销售渠道，对客户的车辆交付时间就会延迟更久。据记者了解，这种情况目前在很多自主品牌还不能避免。

　　实现产品生命周期每一个环节的高效管理

　　德勤管理咨询公司是SAP在中国的战略合资伙伴，与负责SAP项目落地的IBM不同，德勤主要是基于SAP软件平台，帮助客户进行汽车产品的全生命周期管理。德勤汽车事业部副总监华思远接受采访时说，当今世界最先进的汽车IT管理是一个“端到端”的产品生命周期概念，它从开发一款新车的市场预研开始，继而研发、制造、上市销售、售后服务、客户关怀，直到这款车生命周期的终结，时间跨度将近10年。按照目前国际标准，开发一款新车需要36～48个月，从上市到换代约5～6年。目前德勤在中国的客户有10多家整车企业，业务主要包括新车研发的前端系统管理、经销商战略管理、销售终端的能力和系统建设这三大块。

　　华思远特别向记者介绍了德勤参与的北汽收购萨博平台和车型技术项目。“以萨博93车型为例，该车型共有6000多个零部件需要消化，我们买到的技术实际上就是这6000多个零部件的图纸，消化这些图纸，首先要处理海量信息，然后再形成一个完整的供应链，如果没有SAP平台的支持根本无从下手。具体讲，就是这6000多个零部件，每一个都要搞清楚它的供应商背景、成本构成、价格维度、模具成本等，而且还要对照着竞争车型来做，因为作为主机厂，它必须对未来供应链的情况进行有效掌控和管理，否则你的产品根本没竞争力。”据透露，北汽基于萨博技术的首款中高级轿车B70G项目进展很顺利，国际化程度非常高，为北汽自主研发积累了宝贵经验。

　　就“端到端”的产品生命周期管理而言，北汽项目仅仅是涉及了SAP平台的一个方面。根据SAP论坛专业人士的相关阐述，一款新车在研发阶段获取了大量试验数据，但更多的数据还将来自这款车上市之后到其生命周期终结这段更长的时间，两个阶段的数据叠加，才能为提前启动的换代车型开发做准备。而要做到这个水平，汽车IT管理就要延伸至售后阶段，这样就将整车厂的两端——供应商和经销商在IT平台上整合在一起，目前很多跨国车企就是在SAP平台上进行这样的全价值链管理的。

　　问题在于，如果要想达到理想的汽车全价值链管理，不同的主体是否都要在统一的SAP平台上来做？彭俊松对记者说，SAP是一个开放性和兼容性都很强的IT系统，在现实世界中，数量庞大的供应商和经销商不可能都使用SAP软件，尤其是对于产品单一、技术含量不高的中小供应商而言，因其信息化水平参差不齐，完全可以选择对路的IT解决方案，但无论作何选择，都必须能和大多主机厂使用的SAP平台实现对接。此外，如果主机厂准备开发新产品，比如新能源汽车，就要求供应链做出相应的调整，其机理就在于SAP在设计时已为未来的新技术预留了扩展空间。

　　参加本次SAP论坛的有多家经销商集团的代表，其中不乏正在考虑购买SAP的企业。据记者的随机采访，目前在汽车销售领域，大多经营主体都已意识到，中国汽车市场连续10多年的高速增长已经成为过去，今后经销商要想赚钱，就必须从过去粗放式增长转向内涵式增长，在这个转变过程中，以SAP为主流的汽车IT管理就是必备的工具。

　　简单来讲，在汽车销售领域引入SAP平台，可直接或间接为经销商带来这样几个方面的利益点：第一，在经销商集团的兼并重组过程中（这一过程已经开始），SAP软件可为其资源整合提供“合规”范本，对于后期上市就更为重要（在香港上市必须符合SAP或相关IT管理规范）。第二，可大幅提高经销商集团的管理水平，从根本上消除不同投资人意见相左或内部人扯皮等人为因素对经营造成的干扰。举例来说，令经销商和厂家最头痛的就是汽车质量投诉，所有厂家都希望纠纷能在经销商层面解决，但又缺少符合企业利益最大化的流程设计，如果在SAP平台上操作，一切都按流程走，如果卡在哪个环节，整个系统都会停下来，谁的责任一目了然。第三，可将客户关怀普遍提升到目前只有个别豪华车才能达到的水平，比如，根据实时监控的车辆动态信息提供即时维修和保养服务。而与此相关的一个重要利润点则来自其所经营的不同品牌的在售和退市车型的售后配件供应，以动辄数十万辆的保有量来计算，做好了就能大幅降低库存和物流成本，这又是一个复杂的需处理海量信息的SAP系统。

　　总之，以往自主品牌在市场飞速增长的条件下，通过对外资品牌技术和管理模式的模仿，取得了外资品牌以往要在更长时间内才能获得的快速发展；而新的市场和竞争形势已经使自主品牌显现出“后发劣势”——因追求技术模仿而忽视了难度更大的体系能力的提高，遭遇了进一步发展的瓶颈；自主品牌要摆脱后发劣势，实现可持续发展，就必须学习建立起外资企业那样强大的体系能力，实现全价值链的高效运行。