客户永远是对的，但你怎么知道客户的想法呢？鲜有CIO真正了解外头的客户想要什么，为什么他们是这样子。掌管IT部门极容易让CIO一味关注内部，确保其他员工拥有完成工作所需要的技术。这项工作很重要，但不是极其重要。

　　如果CIO不关注公司外头，不与掏钱购买贵公司产品和服务的客户交流，就会错过避免客户投诉、领先竞争对手以及本身事业有所发展的机会。懂得怎么解读客户行为的CIO才能想到开发新产品方面的想法，以及对不是很合客户要求的系统进行补救的办法。要是CIO在业务部门的一线待过，甚至能帮助加强与客户的关系（竞争对手在设法吸引客户），或者发掘新的商机。

　　Supervalu是一家年收入达375亿美元的杂货店连锁企业，旗下包括Albertson‘s、Jewel-Osco、Shaw’s及其他品牌。CIOWayneShurts说：“IT的奇妙之处在于，可以借助优秀的应用软件，更好地开展业务。要是IT足不出户，不可能出现这幕。”

　　最近的CIO状况调查显示，大多数CIO在客户联系方面的工作做得不多。接受调查的596名CIO中只有9%表示，自己曾花时间研究市场趋势和客户需求，以发掘商机——这个比例跟去年一样，比2010年降了三个百分点。

　　客户体验研究和咨询公司TemkinGroup的执行合伙人BruceTemkin表示，不了解客户可能会导致糟糕的决策。作为企业高管，CIO常参与企业并购、资产剥离、项目投资和经营战略等方面的重大决策。Temkin表示，但只关注IT运营的那些CIO可能缺少做好工作所需的与客户相关的信息。他说：“更多的首席执行官希望手下更清楚地了解客户。”

　　我们的调查表明，CIO们认为，关注客户将成为其工作中更重要的一部分。27%的CIO表示，他们想要在三五年后做这种工作。

　　只有全身心投入才会成功。通过与公司外面的客户进行非正式交流，许多CIO获得了宝贵信息。“我从邻居那里听到我们那家开户银行设在本市的分行其实雇用说西班牙语的出纳员。”这种信息有帮助，但很有限。MichaelCapone是年收入99亿美元的人力资源和薪资服务供应商自动数据处理公司（ADP）的CIO，他说，为了获得最宝贵的信息，收集客户信息必须是一项持之以恒、专心致志的工作，不仅仅推广到IT部门，更要推广到整个公司。

　　Capone尽量把至少20%的时间用在与客户和准客户交流上，这有助于消除一些企业在IT部门和其余部门之间所划的那条界线。他表示，他不需要等业务部门制定IT部门帮助实现的战略。相反，自己掌握的客户信息为战略决策提供了信息依据。“我们帮助公司构想用技术有望实现什么目标。”

　　思想进步的CIO提供了接近客户的五大途径。

　　一、深入一线部门。

　　联系客户的一条传统途径是，到商店和办事处与一线员工共事。对于重视研究客户的CIO来说，这不是脱离现实的举动，而是可以趁机发现IT如何作出实际的变化，加强公司的竞争地位、带来新的业务。

　　比如说，星巴克CIOStephenGillett2009年上任后最先做的事情之一是，当一星期的服务员。此后，面对当时严重的经济衰退，星巴克这家餐饮连锁店竭力鼓励客户使用移动技术，以此加快结账速度。

　　在Supervalu，高管们认为了解客户对于公司实现扭亏为盈至关重要，去年公司亏损了15亿美元。Shurts说：“员工确实很容易一心扑在自己的工作上，忽视了公司使命，IT员工更是如此。我们是一家注重客户服务的杂货零售商。我们得把客户吸引过来。”

　　Supervalu的总裁兼首席执行官CraigHerkert是Shurts的上司，他在2011年启动了“领导下基层”（Not-So-UndercoverBoss）计划。所有高管每年必须在一线部门工作两回，旨在了解员工的工作流程和客户的购买行为。去年12月，Shurts在明尼阿波利斯附近的CubFoods杂货店从事专职烘烤工作。他说，自己做坏了几只蛋糕，但对于客户的购买行为有了全新的认识。

　　“我去杂货店时，并非只关注IT方面。客户不认为来店购物是体验技术。我在想方设法改善总的体验，无论这种体验是不是包括IT。”

　　他询问客户商品价格怎样、是否喜欢店里新供应的水果蔬菜以及购物方式。是否从网上打印优惠券？能不能买到想要的各种商品？

　　他表示，客户们很喜欢CubFoods网站上的门店查找器，但一旦他们将购物车推到店里，希望得到一些帮助。那天的几番谈话证实了IT团队一直在酝酿的这个想法：开发一款移动应用软件，可以告诉客户到了某家商店后，哪里能找到商品。Shurts在研究这样一款工具，还要有一些功能，比如根据客户的电子购物清单，建议逛购路线。

　　BrandywineRealtyTrust的CIORobertJuliano只有一个工作目标：把更多的场地租掉。这家年收入5.73亿美元的房地产公司从事商业和住宅楼宇租赁；Juliano表示，即使自己是CIO，也必须将这视作头等大事。

　　他和员工经常与现场工程师一起走访Brandywine的楼宇，了解了租户常提什么样的问题，又会出现什么样的问题。然后，他考虑自己或IT小组怎样可以为租户和员工消除困难。比如说，虽然Brandywine的楼宇也租给诺思洛普·格鲁曼和富国银行这样的大公司，但许多租户还是Juliano不怕麻烦地去帮助的中小公司。他表示，一种常见的情况是，小客户在布置办公室时，客户自己的电信或网络提供商在改造安装时可能会遇到问题。

　　他说：“尽管这不是我们要解决的问题，我还是替客户找来厂商帮助解决。”共享IT专长有助于与客户建立更稳固的长远关系。但要是他不走访公司的楼宇，就不知道这样一些情况。“客户不直接付钱给我们，但这是我们有助于提供优质服务的另一条途径。”

　　二、培养CIO的伙伴。

　　你在大力宣传贵公司的产品和服务时，与大客户的CIO建立关系可以趁机了解客户的业务情况。比如说，年收入50亿美元的消费包装品公司枫叶食品（MapleLeafFoods）的CIOJeffHutchinson经常与他公司那家最大客户的CIO一起吃午饭，那样他们能保持良好的关系，交流IT领导方面的心得。

　　AnujDhanda是年收入31亿美元的金融服务公司PNC金融服务集团的CIO，他经常在行业活动和专业团体会议上结识CIO。Dhanda表示，自己与一家地方保险公司的CIO闲聊后，进一步了解了PNC应该如何开发一款为医疗保健公司设计的支付清算系统。那家保险公司的CIO谈到了他希望这种系统具有的一些商业智能功能。

　　每次出差到大城市，自动数据处理公司（ADP）的CIOCapone经常拜见客户的CIO。去年在亚特兰大与三位CIO的午餐会上，Capone发现他们不了解ADP新的移动应用软件让用户可以通过智能手机和平板电脑，访问福利表。于是，Capone掏出他的iPad，让另一位CIO登录到他公司由ADP管理的人力资源系统，演示了那些CIO可以为员工激活的功能。

　　Capone回到公司后，在IT经理与营销经理出席的会议上聊到了此事，结果决定制定一项新的推广计划，推广免费的移动应用软件。他说：“我们在媒体上有过宣传，但没有把意思表述清楚。”他补充说，几周内，ADP的客户签下了成千上万用户。结果证明，几位CIO参加的那次午餐会卓有成效。“外头有的是机会。”

　　三、将员工派出去。

　　Supervalu的首席执行官Herkert热衷于加强客户联系，这促使CIOShurts在2011年初制定了“业务体验”（BusinessImmersion）计划。每年，他领导的1200名IT员工都要求在商店和配送中心至少工作一天，常常是工作几天。同样，一旦有人加入IT部门，Capone的“熟悉你的业务”（KnowYourBusiness）计划就会启动。新员工要抽时间来接听客户支持电话，开展推销工作，并且到客户处实施技术。他要求IT部门的主管人员积极参与，还鼓励其他所有人也参与进来。

　　Shurts表示，这种计划让参与者能从多个方面来了解客户的情况。“这让我们能够联系实际，重新让IT部门脚踏实地。”

　　Temkin同意此说。“CIO本人见多识广很好，但CIO的下属见多识广更好。”

　　工作轮换不是新方法，但这个想法经常被搁置一边，有人认为越来越精简的员工队伍无法采取这种方法。但是据CIOExecutiveCouncil在去年发布的研究表明，工作轮换能造就更精干、更有创造力的IT领导人。

　　在PNC，Dhanda最初规定了下属在一线部门要工作多长时间，但这种高压做法吓坏了员工。现在，他不强行规定要工作多长时间，而是向员工实事求是地解释：他们应知道客户在如何与这家银行联系的详细情况。他对员工说：“这是你工作的一部分，关系到你能否取得成功。”

　　有时，与客户联系的中层IT员工可以填补技术人员想象客户怎样使用系统与客户实际使用系统之间的缺口。

　　新美亚（Sanmina-SCI）是一家年收入66亿美元的公司，专业生产医疗器材、军事设备及其他电子产品。它成立了一支IT团队，直接与外面的客户打交道。CIOManeshPatel解释，这些客户将产品或产品零部件的制造这块外包给了新美亚。

　　他说：“如果什么都是客户自行制造，内部就要有管理整个流程的体系。现在，一些数据转移到了我们处，我们双方共同形成了这条分界线。”

　　Patel从其IT团队中选择熟悉客户、精通业务流程的人与客户紧密合作，确保双方都能访问所需的数据。他表示，如果一家医疗器械公司想分析产品趋势，但是一些所需的数据在新美亚这边，Patel的团队就可以编写代码，方便客户提取数据。新美亚有时针对这项工作收费，但基本上认为这是加强关系的一种手段。

　　Brandywine的Juliano激励员工从客户的角度来考虑，为此将奖金与项目“减少公司与客户间摩擦”的效果（比如通过改进业务流程的手段）实现挂钩。“我不会因数据中心的吞吐量得到提升而奖励下属。这不会推动业务发展。”

　　四、潜心研究数据。

　　应该全身心地投入到客户和行业方面的市场研究上。消费者领域的总体趋势应该为你的内部IT能力和贵公司提供的产品和服务提供信息依据。IT专业人员可以运用提供给市场营销和财务部门同事的那些商业智能和分析工具，摸清情况。可口可乐瓶装投资集团的CIOJavierPolit经常研究关于可口可乐消费群的详细人口统计和消费观念数据，以便能为可口可乐的市场营销和配送人员提供有效的分析工具。

　　消费类技术遍地开花，最终会影响贵公司的产品和服务。比如在ADP，Capone密切关注针对智能手机使用的全国性调查和购买方面的数据。安卓手机的数量是否在激增？iPad有没有劲敌？他认为，购买那些设备的人希望把它们带到工作场所。由于ADP与《财富》500强中的大多数企业有业务往来，其人力资源和薪资产品必须支持消费类设备。他还关注消费者在隐私方面的态度，密切关注州和联邦层面及其他国家的立法方面的情况。他说，ADP在处理TB级的海量个人信息，在隐私问题方面想“力求稳妥”。

　　五、不只盯着推销演示会。

　　尤其是在技术就是产品的行业（如金融服务业），CIO经常被要求与销售团队一起向潜在客户进行推销。对接受《CIO》杂志CIO状况调查的CIO中的16%来说，获得和留住客户预计是今年最重大的IT任务。

　　IT领导人在这类会议上经常解释技术怎样好，并问答隐私和安全或遵守政府法规等方面的问题。

　　但参加这些销售会议有另一个优势。PNC的Dhanda表示，潜在客户提出来的问题可能表明了IT人员可以怎样把竞争优势融入到企业产品中。他每年参加几次销售会议，竭力建议其他CIO不妨一试。销售场合到处是有用的信息。他表示，如果你只是笑笑，演示千篇一律的PowerPoint文档，介绍贵公司的IT能力，想凭此达成交易，无异于视宝贵的信息而不顾。而是应该仔细倾听。几年前，在与一家大型政府部门会面期间，对方的高管连珠炮似地向PNC团队提出了数据仓库方面的问题。Dhanda竖起了耳朵，因为他认识到对方准备增加应用软件，恰恰透露了他们的想法。抓住这个苗头后，PNC后来赢得了合同，为这家政府部门开发一个大型数据仓库。

　　有些CIO甚至亲自上阵、竭力推销。CliveSelley是年收入达125亿美元的英国电信集团（BT）的CIO，他就当过一天名副其实的推销员，事后回忆“压力太大了”。

　　去年，兼任该公司IT部门BT创新和设计首席执行官的Shelley与这家电信公司的四位CIO、首席财务官和另外四位主管，前往一家呼叫中心，他们在那里接受了BT产品方面的培训，随后戴上耳机，接听电话。一天下来，高兴和不高兴的客户还有好奇的潜在客户电话不断，Selley和同仁对BT产品的优缺点因而有了了解。

　　“当你亲自上阵，一个劲介绍自己的产品符合客户的要求时，那感觉很不一样。这是一种很有效的手段，可以了解客户关心哪些方面；最重要的是，还可以了解客户觉得我们的产品与对手的产品相比怎样。”

　　他发现，BT的呼叫中心应用软件并不总是为竭力推销的座席代表提供足够多的信息。Selley表示，来电者询问各个地区的价目，以及电视频道套餐与对手的套餐相比怎样。“客户其实在向你刨根问底。”他回到办公室后，想好了开发人员要做的一系列调整（比如在销售过程的早期阶段，为座席代表提供更详细的信息），这些调整有望在年初得到落实。

　　他对于一项潜在的新功能也有了认识。一位女客户请Selley为她在另一城市的老母亲开通电话服务。她想支付每月的基本服务费，而她母亲会支付通话费。这就要求BT细分成本，往两个地址寄不同的账单。他说：“我们目前不支持这种账单处理方式，但现在确实有客户提出了这样的实际要求。”

　　对方当天就购买了电话服务，采用普通的计费方案。但是这次通话让Selley有所思考。“也许在人口老龄化的西方国家，更多客户会想要这种账单处理方式。”后来，他把当天的所有信息反馈转交给了BT的消费者部门，供其考虑。

　　未经过滤的视野

　　走出办公室、与真实的客户交流，这让高管们得益匪浅。Temkin提醒，但CIO尤其应该注意看待问题时避免目光狭隘。他说，技术主管有时纯粹透过技术人员的视角看世界。心里头只想：我能开发什么样的新功能来改进这方面？但是与客户的互动包括感觉层面，比如是否易于沟通、客户情绪如何。如果你向面前的客户提出众多问题，就能了解更多信息。我们如何让你更容易使用该产品？你觉得用起来效果怎样？

　　Brandywine的CIOJuliano出去联系客户时，尽量牢记这些重要问题。“你离一线部门越远，得到的越是经过过滤的信息。但是你到了一线，获得的是未经过滤的视野，而不是推测。”