如果不能够在现实中实现收益，财务分析指标将一文不值

　　Clowney说，评估项目的投资回报率(ROI)通常始于对于现状的深入理解。下一步是分析在一段时间项目投资对组织带来了什么效益，这是最难的。

　　Clowney说：“如果你不自问四遍或者五遍以上“为什么”要投资这个项目，你可能很难得到其中的潜在原因。”

　　现实情况中频繁出现对总拥有成本计算错误的案例，因为人们并没有全面考虑成本要素。举个简单的例子，如一台只售70美元的打印机在三年的生命周期中考虑到硒鼓，纸张的消耗和去专营店的路费开销等因素将花费多达600美元。

　　Clowney表示：企业组织同样容易忽视诸如像ERP实施这样的大项目对组织系统、员工、供应商、合作伙伴以及培训项目带来的变更成本。员工认知到变化后的流动–或者因拒绝改变的成本，就如同维修，文档化，购买零配件和淘汰老旧系统的“隐性成本”一样需要付出巨大代价。

　　Symons说：“最终，ROI可能只是一个美好的假设” 。他认为IT集团在计算ROI时最大的疏漏是是没有将风险进行考量，包括自身实施项目的能力。他补充，尽管大部分公司都有着”非常良好“成功历史记录，大多数项目的过程跟踪记录仍然被忽视。他说，调查显示有30%-70%的IT项目都没有达到预先设定的指标。

　　Symons说：“但我可以保证每次他们在项目实施前搭建商业案例时都在假设项目实施是没有任何瑕疵的”。

　　拥有项目管理办公室PMO，以及针对IT部门跟踪历史项目记录的流程，还有项目给业务带来的真实效益等远比那些数字更重要。

　　Symons说：“你可以从众多的财务论证指标如ROI或者NPV或者内部回报率中选取你的需要，但是不要忘记重要的是你真正从项目中获得了什么收益”。