信息系统的建设一定要与管理提升相结合，不能只是为了系统而建设系统。越来越多的企业认识到IT可以促进业务和管理的创新。但是，IT与业务究竟应该是一种怎样的关系、IT怎样才能更好地满足业务需求、怎样才能提高IT管理水平等一直是困扰企业的难题。“凡事预则立、不预则废”。正如正德人寿保险股份有限公司副总裁兼首席信息官裴兆旭所说：“CIO要为企业把好IT支援业务创造价值这一关，否则CEO就会来把关，CIO就会被扫地出门。”IT战略规划是企业信息化高级阶段的必然选择，只有明确的战略规划才能有序高效地进行系统建设，也才能更好地满足业务需求，为企业带来更大的价值。因此CIO要把IT战略规划本身当成一个项目来管理和规划。

　　项目管理规划的意义

　　要正确理解项目管理规划，就要深刻了解项目和项目管理。项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。项目管理是20世纪50年代后期发展起来的适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。项目管理经历了实践阶段、萌芽阶段、传统项目管理阶段、现代项目管理阶段以及从经验管理到科学管理的发展过程。项目管理是结果导向的、基于团队工作的、灵活的、借助外部资源提供有效降低成本的跨职能部门的解决方案。美国项目管理协会（PMI）的观点认为，在项目生命周期（如图一）的不同阶段，不同的项目管理者肩负不同的责任。项目管理知识体系的霍尔三维结构按照逻辑、空间和时间维度的划分说明了项目管理者对项目管理的重要作用。从时间维度可将项目生命周期划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段；从逻辑维度可根据管理层次把管理者划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；从空间维度可运用项目范围管理、项目融资管理、项目采购管理、项目合同管理、项目风险管理等各种相关知识。三个维度相互关联，共同构成项目管理体系框架。

　　项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。其主要内容包括了项目管理目标的制定与分解、项目管理范围的界定、项目管理实施策略的制定和组织架构的设置、项目管理工作流程和方法的制定以及项目管理所需资源和任务的分配等等。

　　项目管理规划的重大意义在于对项目的总体目标进行更为详细的论证。通过分析研究总目标能否实现,以及费用、周期、功能要求是否能得到保证和平衡，来全面衡量可行性研究工作,并进一步完善目标体系。项目管理规划将项目目标分解成许多更细、更具体的目标,作为各级组织在各个节点的责任和中间决策的依据,因此项目管理规划是一项重要的决策工作。项目管理规划是对项目实施的全面估计和预测，是项目管理实际的工作指南和项目实施控制的依据，是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据，也是评价和检验项目管理实施成果和对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。

　　风险管理规划是IT项目管理规划的重中之重

　　在IT项目管理中风险管理已相当重要。它以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，针对项目起因、目的、范围、组织目标与项目目标的关系、贡献、条件和制约因素等进行风险形势评估，从而通过风险的角度审查项目计划、认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。风险管理规划则是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析和规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。

　　在具体识别风险时，可利用以前经历的项目中积累起来的资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式来判断。还可以通过分解项目范围和结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分之间的关系及与外界的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。此外，还可以结合经验和教训或项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等利用一些技术和工具。

　　在进行风险识别并整理之后，通常在对判断结果和统计资料的研究基础上采用概率、分布频率、平均数等方法对各项风险对整个项目的影响程度做出分析和评价。过程中可以通过多角度、多人员的分析或者采取头脑风暴等方法尽可能地避免分析者的主观影响。风险分析目的只有一个，即尽量避免项目失控和为具体项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，对于不可承受风险可以终止项目、采取补救措施降低风险或改变项目。对于可承受风险则需要在项目进行中做好风险控制。

　　做好IT项目管理规划

　　IT项目规划是实事求是地在对业务模式和信息系统的商业价值的分析基础上对未来要达到目标的预测，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。信息系统的建设一定要与管理提升相结合，不能只是为了系统而建设系统。其过程包括收集资料，即明确和收集制定项目计划的资料、数据、依据和前提；学习方法、工具和技术；撰写项目计划书和相关辅助文件。具体来说，IT项目规划就是构造IT项目管理系统的基础数据体系，即建立一个以范围、项目分解结构（PBS）、组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分解结构（RBS）、成本分解结构（CBS）为核心的数据支撑环境。

　　在企业IT项目规划管理的实践中，通常都是由一批项目组合起来提供更有效率和效果的管理以优化分配财务、人事和其他稀缺资源来为投资提供最多的利益和最大的价值。“项目组合管理是在良好的治理结构下运用持续和严谨的方法，以事实为基础、以数据为驱动、以分析为导向，通过盘点和归类组合中的项目、识别问题和机会、开发可变的选项、决定相关的标准和权重、用恰当的信息从战略高度动态地评估多个选项的价值、优化分配资源以达到优化企业的IT组合来实现组织成功、持续发展和价值最大化的企业目标的决策制定过程。”北卡罗来纳州首席信息官Jerry Fralick对项目组合管理给出了这样的定义。其实项目组合管理的工作过程也就是决策过程。

　　CIO要通过IT项目规划对企业的战略及业务模式进行理解和分析，来明确掌握公司未来业务发展的信息化体系的内容及重点，认清当前的管理基础和信息化基础，了解未来信息化建设需求，设计未来信息化战略的实现路径，从系统建设和管理提升两个方面分解项目目标，并明确各项目之间的关系，将管理和IT密切结合起来，使得管理提升和信息化建设成为一个有机的整体。在公司领导、业务部门和IT部门的各层管理者之间形成共识。对IT部门进行定位，明确与业务部门的关系，设计IT部门的组织及IT管理流程，为企业成功实现信息化提供资源保障，从而缩短项目决策和实施周期，降低信息化的风险和成本。

　　如果把企业比作一个赚钱机器，IT就是为企业赚钱提供动力和设备的工具，CIO则是为企业创造更大价值的变革者。IT项目管理规划应该以企业的战略为核心，从企业的价值出发，通过IT对企业战略进行优化和创新，增强企业的核心竞争力。作为IT项目规划的领导者，CIO要通过游说让员工、中层和高层管理者来接受方案。CIO要有胆识和魄力，既要高瞻远瞩又要脚踏实地地分阶段规划、分阶段执行，给大家建立信心的同时树立自己的威望。IT规划目标不可过高，CIO需要留有充分余地去化解项目中的不可控风险因素。IT规划执行需要有保障，需要明确项目负责人和执行小组、考核小组，要以人为本，制定合理的人员管理策略，考虑人员分工时要有全局观念，综合考量人员能力互补状况，尽量充分发挥员工的积极性。