借鉴电信业的捆绑式服务模式

　　Sharon Taylor是前任的ITIL首席架构师和现任的首席审查员，她认同服务目录的目的没有变化的观点，无论是否在共享的服务环境中。“目录只是为了告诉用户什么服务可用。至于服务是否由于成本因素而进行了共享，或者是否基于虚拟化技术实现，又或者存储是否由服务器群集组成 – 这些都不是用户关注的，而且也不应该让用户知道。”她说。

　　在云计算的环境中，由于IT资产的归属（企业或服务商）更加不清晰，使得以交易或者资产归属来计算服务用量的模式愈发难以实施。“我们要做的是换个角度，不再以字节或者交易来看问题。”

　　取而代之的是，很多IT服务以打包的形式出现，可以满足不同业务的需求，就如同电信服务提供商做的那样。其中一个例子就是电子邮件服务。某个业务单元每年为“vanilla”服务（一种共享的电子邮件服务）支付一笔固定的费用，但是还可以另外购买更高级的服务（比如有更大的存储空间或者多个邮件账户）。“这类服务价格各自不同，只要客户愿意额外付费就行。”

　　Taylor认为这种方法未必最合理，但却是厘清成本的最简单的途径：“尽管可能多花了钱，也比投入更多的时间和资金只为搞清楚真实的服务成本更划算。”

　　据ZF Group（德国一家汽车部件供应商，在全球27个国家有121家工厂）的区域CIO Mark Cybulski称，根据各工厂的历史消费记录，该公司提供了更加标准化的IT服务，比如在线服务、网络以及诸如智能手机等终端设备。至于是否有用到服务目录，Cybulski的答案是“有，也没有”。

　　“我们对服务有着严格的定义。我们的审查人员坚持所提供的服务要有明确的定义。”Cybulski说：“我们还就定价模型和计量方法进行了大量的商讨。最终，我们敲定以年度为单位来定价，然后和用户一起商讨来年的服务预算。”

　　但是，Cybulski随后补充到：“服务定义在敲定之后就基本无人过问了，就像那些只能用来收集灰尘的流程手册一样。”

　　从业务需求出发 VS 从IT自身出发

　　Liberty Diversified的Johnson根据业务单元过往的IT服务使用记录和业界评测IT支出的标准来进行服务定价。Johnson表示，尽管过程艰难，但是所得的回报值得付出。

　　该公司有些分支不足150人。通过服务的共享，Johnson把所有的分支都涵盖进来，并且聘请那些单个小分支无法负担得起的专家。

　　集中化方法的存在一种危险，即有些服务无法真实地反映业务端的需求。

　　John认为，服务战略规划的构建类似于开发服务目录。所不同之处在于，这次共享服务战略规划是从业务端的需求开始。而在以往，通常是IT根据自己现有的东西来决定提供什么样的服务。

　　“我们试图摆脱这种思维模式，反过来思考业务端的真正需求是什么。而后在确定所需服务的构建方法和依赖工具。”她说到。