今春，在Scottsdale， Ariz举办的Gartner CIO领导力论坛上，我所在的研讨会小组进行了IT支出衡量标准的会谈，会谈反映出CIO很难避免把IT支出作为营收的百分比。这是CIO们的重担，根据可比较的行业标准，指定IT支出到底应该占企业营收的多少比例。

　　譬如一位跨国公司的CIO说他在墨西哥的IT运维投入占到公司营收的5.4%

　　“花费很高。和行业平均水平相比我的投入应该在3.4%，”他说。“我需要解决这个问题，这非常重要。”这重要到我在“每次会议”上都讨论降低百分比。

　　问题是在很多业务单位和目标多样的大型公司，IT支出按收入的百分比计算是不可行的。当然这也无法反映IT投资在公司增长和竞争能力中前所未有的重要性。某个业务单位可能正处于快速增长模式，需要更多技术投入；另一个业务单位可能由于业务成熟而维持较低的IT支出；然而另一个业务单位可能因正在上马一个转型项目而需要不同的投入。采用统一的IT支出占营收的百分比标准并不能达到减少费用的目的。

　　公司传统常常倾向于把IT支出作为收入的百分比。Gartner的副总裁和合伙人Richard Hunter在主持这个研讨会，他说你的经验可能来自于制造业，业务线只能接受2%的业务收入用于IT支出，但是专业的服务投入可能需要占到4%。“但是CFO正试图迫使你无论如何仅投入2%，因为这是标准”，他说。

　　参加研讨会的CIO们来自于不同的行业：一个大型会计公司，一个大型银行，一个跨国制造业，一个医疗保健供应商和一个专业的行业组织。他们中的多数用收入的百分比来衡量IT花费。与会的很少一部分CIO，大约22%(根据快速非正式的举手调查)，使用了运维，成长，转型（RGT）模型。这个框架，如Hunter所解释的，将IT支出按照在业务运营，业务成长和业务转型中IT支出进行分摊。该模型有它的缺陷，但是CIO们发现这对于说明如何对IT支出进行分配和调整是有用的。

　　根据Gartner的数据，公司花费66%的IT预算来运行IT(维持IT系统自身的运行)，剩下的IT预算花费在业务成长项目和转型项目（帮助公司提高营收，进入新市场或者其他新尝试）。理想的比例为一半一半，但是并不容易达成。部分问题是如何确定哪些IT项目放入RGT模型范畴。实际操作可以因行业不同而差异很大--调整项目可以被一家公司看作转型项目的同时，被另一家看作运维项目，或者为了成长而启动的项目可以被转为运维项目。

　　在我的小组，对于如何将不同的IT职能分类到RGT模型中--从程序开发和IT基础架构到如CRM和BI的商业应用--进行了如下讨论：

　　话题：质量管理是运维，成长还是转型？

　　CIO 1:“我认为是运维”

　　CIO 2:“同意，但是质量管理的实施和部署可以存在于全部三个分类：运维，成长，转型。”

　　话题：那商业智能呢？

　　CIO1：“BI[商业智能]我们以前归为转型项目，但现在不这样。我觉得关键是项目的时间点，你处在生命周期的哪个部分，决定了属于RGT的哪个分类。”

　　CIO2: “对我们来说，CRM曾经归为转型项目，但是后来转变成日常运维了。BI和ERP也是这样。HR一直是运维。”

　　结论？这些很难归类，并且一旦你分类了，将来还是有可能变更。作为营收的一部分，或者任何其他的衡量标准用于整个业务，IT支出不可能总是有用的。那位专业行业组织的CIO曾纠结于她公司业务的一部分是快速成长模式，但其他部分是成熟模式。“如果我们不拆分的话，如何去衡量不同业务的IT支出呢，这使得高成长的业务看起来支持的成本非常高”她说。然而，考虑到70%的组织营收都是由快速增长的业务贡献的，这样的成本是可以说的通的。

　　另一个结论？是否从将IT支出作为营收的百分比衡量转换到RTG或者其他的IT投资衡量标准还无法定论，如果业务主管们不买账的话。CIO的最佳应对措施就是：将项目投资和业务目标相挂钩。

　　Hunter说，一个简单的实践就是去看下你公司的年度报表并决定如何制定和调整IT投资。 “我可以翻阅任何年度报表并且选出6到7个业务衡量指标，放到项目业务方案模板里。关键在于了解这些业务衡量指标是什么以及如何去衡量IT投资。”

　　他合作过的一些有远见的公司正在使用新衡量标准，这些标准与企业的“战略支柱”挂钩。在这样的情况下， RGT被分解成多个指标，如哪些IT项目有助于营收增长，营收保证，减少成本，和规避风险。

　　“某些情况下，大部分IT支出用于营收保证，”Hunter说，“向你的董事会展示这些数字。”