空调行业的竞争向来激烈，作为空调行业霸主的格力电器，凭借对技术创新、管理创新的不断追求，在空调产业链中主导了话语权。在企业腾飞的背后，离不开信息化的支持，而在格力集团众多分公司中，格力电器(重庆)有限公司的信息化应用走在了前列。在2012年4月在重庆举办的第七届制造业MES应用年会上，记者采访了格力重庆公司的CIO别学东先生。

　　格力电器(重庆)有限公司成立于2001年7月，公司占地面积约96万平方米，2011年年产值145.70亿元，实现销售收入140.11亿元。目前，格力电器（重庆）有限公司运用先进的技术，在辅以信息系统、远程通讯系统等现代化管理技术和手段的指引下，公司的企业管理水平和创新能力向科学化、现代化和国际化稳步发展，公司在企业管理方面成功实施了当今国际上最先进的ERP管理系统、MES生产制造管理平台、“6西格玛管理法”和“精益生产”等管理工具。经过一、二、三期的开发建设，公司已形成14条分体式空调生产线，并建设有国内领先的实验室23个；产品涉及普通定频及直流变频34个系列，137个品种，全部为高效节能产品，产品销往西部及华中的大部分地区。

　　与格力共同成长的10年

　　在格力重庆设厂的第一年，别学东就成为了格力电器（重庆）有限公司的技术主管；2年后，成为格力电器（重庆）有限公司、格力电器（重庆）电子科技有限公司信息网络科科长；2011年，别学东升任计算机中心主任。从02年至今，整整10年的信息化历程，可能对于某些人会有无尽的感慨，而在30出头的别学东脸上，看到的只有意气风发。

　　10年来，别学东主要负责格力重庆公司的信息化和智能化建设，组织制定了公司信息化整体规划和管理体系，使公司信息化建设得到规范管理。除引进ERP企业资源计划、MES制造执行系统、PDM产品数据管理系统，协同OA办公自动化、HR人力资源管理一卡通等系统，推广并实施外，还主导开发了40余个内部管理子系统，如移动办公等，旨在打造格力成为一个行业领先的信息化典范。

　　经过10年的建设，格力形成了立体的信息化架构，信息化应用已经深入到格力的每个部门，每个岗位。信息化系统从ERP，MES，SCM为代表的生产制造管理，PDM为代表的设计开发，到行政管理为主的协同OA办公平台，涵盖了生产、制造、物流配送，质量控制，财务，人力资源，行政办公等，形成了全面的安全准入SEP和信息安全系统体制，目前已进入到深入应用和拓展阶段，并根据企业的发展和机构模式进行系统升级调整。

　　10年的信息化历程，见证了一个年轻的CIO的成长，从以技术为主的技术主管，到更懂管理的CIO，从在领导面前不敢坚持自己的意见，到靠信息化的推进应用为公司挣来效益，别学东付出了很多。

　　管理＞技术才是称职的CIO

　　在别学东看来，一个合格的CIO，应该是一个技术管理型的人才，并且管理大于技术。CIO必须不断保持学习，单学习管理不行，技术也不能丢，要随时关注了解行业动向，把握前沿的发展趋势，以把握和调整信息化规划的方向。CIO更要不断站在公司领导的高度和企业发展的角度来思考问题，以企业发展为己任，正直、严谨、公平。

　　经过10年的学习和摸索，技术出身的别学东有了自己的一套管理模式，在IT建设中，以“稳”为主，思考问题站在公司高层角度，每投入一分钱都慎之又慎，以信息化系统在公司的应用效果来说话，而不是追求最热门的技术和最新的应用。不买贵的，只选对的，一步步提升IT在企业的融合度，才是CIO工作的重点。

　　在别学东的带领下，重庆格力的信息化建设形成了一套合理的体系，每年主动搜集2次全公司所有部门的信息化需求，统一汇总评估后形成每年的开发任务和引进计划，并逐一展开。年度计划保持稳定，其间若有紧急的机构调整或者信息化需求，则提交申请单给公司领导审批同意后，再插入到年度计划中进行开发。经过多年运作，格力重庆公司和格力总部形成了紧密的“分工合作模式”。目前总部除了ERP关键字段的汇总，集中管控，其余信息化建设都由分公司自主进行，给予了分公司更大的空间，这一切都是建立在一定程度的相互信任和对分公司开发管理能力的肯定的基础上的。除开总部，目前格力其他分公司的信息化建设重庆格力也会适当派人去实施和推广，格力重庆公司和别学东的能力，可见一斑。

　　坚持己见，CIO飞速成长

　　没有一个CIO的成长之路是一帆风顺的，偶有的挫折，也是为了下一步的腾飞打下基础，别学东也不例外。在某系统选型时，别学东经过仔细思考，提出平台引进加自主开发结合的方式来实施该系统，但公司的一些领导，却在选型的过程中被某家信息化供应商专业化的产品演示所吸引，最后，别学东放弃了自己的决定，购买了这家厂商的封闭平台的软件。应用1年后，该系统已跟不上企业的发展变革，只能考虑升级换代。虽然重新升级费用不高，但是对于下一步的推广实施和应用来说，是一个非常不好的起点。后来，在与公司领导沟通系统升级的时候，别学东谈到了自己最初的想法，领导只说了一句话，在信息化方面，你是专业的，为什么选型的时候不坚持。由此以后，别学东加强了对于自身能力和信息化团队的信任以及面对压力的坚持，并在随后的MES项目的推广实施过程中，大获成功。

　　MES系统上线前，别学东和他的团队进行了长达2年的前期用户意识培养，首先建立数据采集系统，使从车间员工到企业中高层，习惯对每天的生产数据进行采集登记汇总，这一步骤使后续在系统上线时，非常的顺利。其次，取得了公司领导和公司所有部门的支持，项目的启动会议以及每月的进度会议，公司领导和各部门领导都会到场。此外，还在公司开展了全面多元化的培训工作；通过手机、网站、宣传栏等方式大力宣传推广MES系统的实施和应用效果，使得MES系统的初步上线非常顺利。

　　MES系统上线初始，别学东选择了先试点、后推广的方式，首先选择具有特点、且线速较快的内外机线体进行试点，一个月以后扩大到两条线，在这个过程中对比观察哪条生产线的效果最高，这两条线能不能反映情况，最后再推广到整个生产过程中。而在这几个月，别学东和他的团队面对的压力非常大，有相关领导觉得已上系统的生产线运转的非常不错，催促着赶快应用到所有生产线上，而这时，别学东顶住了巨大的压力，坚持多观察早改善，在试点的两条生产线上运行情况达到预期状态后，才将MES系统应用到所有生产线上，最后，MES系统的运行大大超出预期，投入应用大半年就收回了第一批投资成本。

　　坚持带来的，不仅是MES系统的成功，还有CIO的成熟。

　　信息化地位是CIO挣来的

　　在成功实施和开发多个信息化系统后，公司领导和别学东都深刻感受到了信息化带来的效益，自动化的办公，提高工作效率，节省生产成本，加快新品上市时间，快速反应市场需求等等。别学东很自豪的说，这就是信息化和CIO挣来的。

　　成功的CIO，不仅通过信息化为公司挣来效益，也为信息化部门，挣来在公司的地位。目前很多公司的CIO都抱怨信息化部门在公司地位低，得不到重视，推广信息化系统过程困难，而这些都是可以通过自身的努力改善的。CIO要推进信息化的应用，不能一步登天，一开始就大手笔的要上大系统，而是首先要让公司的高层领导明白，在信息化上的投资是能收回成本的，并且投入能为公司带来哪些效益，此外，CIO要由小到大，循序渐进的通过信息化系统的推广应用，让领导看到改善，逐步建立领导的信心，为公司挣来效益，也为CIO挣来话语权和决策权。

　　下一个10年

　　对于未来的规划，别学东认为，从短期来说，要把企业信息化做到一定的高度。重庆格力现有的多个管理系统多由自己开发建成，但各子系统之间的业务及数据还相对独立，随着企业的发展，业务管理的需要，这些系统的业务数据需要进行统一和融合。下一步的信息化规划就是逐渐整合2大平台：集成以生产制造为主的ERP与MES系统，实现更加快速的响应；集成以办公自动化为主的协同办公平台，形成决策支持系统为公司发展提供支撑。

图2 格力电器重庆公司信息战略思路与方向

　　从长远的规划来说，别学东也希望提升自己作为信息主管在行业内的影响力，争取向更高的层面进发。

　　当前，信息化正越来越深的进入到企业的各个环节，企业的领导者也逐渐接受信息化的过程，这一代计算机管理员，网管正在逐渐成熟，从维护工作逐渐走向IT规划和建设上。一个真正的CIO应该要进入企业的中高层，有更多的话语权和决策权。别学东坚信，在不久的将来，还会有越来越多的真正CIO会出现，随着CIO的地位提高，信息化的应用也会越来越深入，越来越有效的融入企业的建设，成为企业发展的必不可少的工具。