IT服务战略专家Derek Lonsdale, 也是PA顾问集团有限公司的CIO顾问，分享了他的亲身经历的变更管理挑战。在两个部分采访的第一部分，他指出了变更的障碍并讲述了CIO们和他们的变更管理流程团队如何避免这些障碍。在采访的第二部分，他谈论了CIO如何使得变更管理与业务需求同步，并且如何把他们的服务交付专业支持运用到IT之外的流程

　　SearchCIO.com： CIO们面对的主要的变更管理战略挑战是什么？

　　Lonsdale：企业现在面对着比以前快得多的变化。当企业想要做某些改变，他们并不想采用一套官僚的变更管理流程。他们想要事情发生的比IT以往采用的步伐更快，节奏更敏捷。这使得IT变更变得更难。

　　CIO如何能跟上变更管理的快速节奏？

　　Lonsdale：下面是通常如何工作的场景：业务部门产生了一些改善的需求并发给了IT部门。 IT于是通过其风险分析来确保变更可行，确保变更经过测试 – 所有这些形式化的变更管理流程的本质。[变更请求]被提交到变更顾问委员会，在业务部门被告知“是的，你可以进行了”之前还有若干审批。IT不得不优化流程的同时坚持严谨来确保将要发布变更的数据中心和环境的安全。

　　ITIL [信息技术基础架构库]的变更管理流程被视作最佳实践；但是我看到的有效做法是，把它和另一种客户导向的多的架构，如精益方法或六西格玛方法， 结合使用。精益方法只关注客户价值，关注客户需要什么，以及确保流程中没有浪费。

　　一个标准的变更管理系统有相当数量的浪费。有返工，有多次审批，变更请求从一个团队传递到另一个团队，并且首先要确认谁是审批人。事实上变更顾问委员会的周会可能意味着业务部门不得不等待他们开会来做出决定。

　　变更管理顾问委员会是否最终会成为一个瓶颈？

　　Lonsdale：这是复杂的。在最近我们为某组织做的项目中，我们发现他们没有很好的对变更管理流程定义，他们提交了太多低优先级的变更请求给顾问委员会审批。这些请求太多了以至于完全挤占了业务部门感兴趣的重要的变更请求的时间。

　　我们所做的是帮助他们定义什么是“变更”。非常普遍的是，对什么是一个服务请求，什么是一个变更，和什么是一个项目有很多疑惑 – 换言之，如何正确的向变更顾问委员提交请求。通过这个项目，我们把许多类似的请求重新定义为服务请求。这些请求不会对业务造成任何风险，所以为什么要提交它们到变更顾问委员会。

　　什么是一个有效的变更管理流程不可或缺的？

　　Lonsdale：组织必须从下列问题入手：

　　? 变更管理有何重要性？
　　? 变更管理的目的？
　　? 变更管理的目标？
　　? 新流程的好处是什么？
　　? 变更管理流程看起来是什么样子的？
　　? 该流程的关键绩效
　　? 使得变更管理流程融入业务中，什么是必须的？
　　? 在人手，流程，和技术方面要做哪些变化？

　　我们说变更管理的目的是为了保护工作环境，但是如何定义范围？是否流程只是覆盖生产，质保，和测试？是否还包括如开发环境等？生产环境总是肯定的；质保则是不一定；但是我们不推荐包括开发环境，因为这其中有太多变更以并且官僚主义。如果一个请求需要超过10天的工作，这是项目而不是服务请求。这是一个好的开始的基线。这些问题全部都很简单，但是如果不在前头说清楚，他们真有可能破坏你的变更管理流程。

　　变更管理流程需要多大程度的自动化，在何处自动化？

　　Lonsdale：审批流程必须自动化。你可以有应该自动化的标准变更，常规的变更每月都会发生，如重启服务器。 任何重复性的，你掌握风险的 – 总是投入重复的资源的，绝对不会造成瘫痪的，诸如此类 – 可成为一个标准变更。这是克服变更管理中官僚主义的一种办法：提高标准变更的比例。