本文主要对推进ERP项目实施过程中的几个关键角色就如何定位、承担什么职责，又有哪些禁忌等方面进行初步探讨。

　　实施ERP项目，是指企业为了优化业务流程、提高管理水平、提高运作效率、支持企业未来发展等原因而引入ERP系统，建设企业的集成化信息平台的过程。它吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，即将组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作，并运用现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通，以保证上级及时掌握情况，获得作为决策依据的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。在这里，任何ERP项目的成功都离不开组织中各成员的“角色”定位，角色定位准确，组织即系统才能够正常、有效的运转，项目才可以顺利进行。

　　一、企业“一把手”是成功实施ERP项目的“大脑”

　　如果没有买车子，如何评价车子的好坏呢?如果车子是好的，买回去却开不了，这应该怪谁呢?怪车子吗?这与上ERP项目是一回事。

　　(一)企业“一把手”是成功实施ERP项目的关键人物

　　上不上ERP?实施ERP的目标是什么?就如同回答要不要买车?买车的目的是什么这两个问题一样，只有关键人物才能拍板，关键人物必须心中有数!企业一把手是实施ERP项目的关键角色，是ERP项目这个人的大脑，其重要性是不言而喻的。

　　实施ERP不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。实施ERP必然涉及利益重组，甚至会损害部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定决心，目标明确，坚持不懈，并落实在企业进行业务流程重组和变革过程中的具体事项上，才能排除干扰，克服困难，成功的实施ERP。

　　(二)ERP项目中“一把手”工程的困惑

　　一把手在ERP项目中虽然很重要，但基本不会参与项目的实际进程，往往很多企业一把手只是挂帅而已，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因大致可以归纳为两个：一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动，因为没有做好充分的准备;二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。

　　正是由于上述原因，在平衡既得利益和未来收益时，企业的领导人往往很难把握，要么站得不够高，或者看得不够远。

　　企业一把手，作为企业的最高领导，不仅要认识到实施ERP，是企业信息化建设的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企业管理效率的有效工具，只有这样才能做到“人廉我快”，才能推进企业的进一步发展。当然“罗马不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩夺目的东西，而应该从公司的核心业务、核心流程开始建设。

　　二、中层经理是成功实施ERP项目的脊梁

　　中层经理扮演着局部目标和政策的制定者以及企业管理政策执行者的双重角色，是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供实实在在的支持和保证。

　　中层经理一般有动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层经理对企业实施ERP都会阻扰，但也不是都能起到积极的作用。中层经理们最不能做的事就是把自己定位成“阻力中层”，成了ERP项目走向成功的阻力。成功实施ERP项目所需要的中层经理是动力中层而不是阻力中层，欲将自己定位成“动力中层”的中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。

　　(一)动力中层经理必做的事情

　　要保障人员的安排。除了自身的经验外，中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在人员的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。

　　关键在于事情的完成。通过ERP理论培训、项目组织与计划等几个层面的工作，大部分中层对ERP项目的观念已经导入，而且在人员与资源上对项目作出了承诺，在这个时候，需要做的是完成各自在项目中的任务并帮助实施组、帮助自己的员工完成任务，并对员工的成绩?任务完成作出评价。对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务要实行目标管理，明确自己工作的方向。一定要让大家清楚公司、项目的远景，还有对自己部门的要求。其次要在如何完成任务的方法上帮助实施组和员工，以便及时优质的完成任务。另外，分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。

　　目的是质量的提升。中层经理们的“重要性”，一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关键作用，另一方面，中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中，企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量。ERP的推动里已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。他们如果掌握了崭新的管理技能和方法，就能够积极地改变员工的行为。所以ERP系统在中层经理们的推动下，一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面来质量的提升。

　　(二)中层经理不能做的事情

　　不理解“权”的变化。在ERP项目中，如果没有正确的引导，则中层经理们难以正确的定位，难以理解变化的必要性和目的，很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列，即使他平时是一位非常称职敬业的人。很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状，这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉，至于那些目标就是进行权力改组的项目，中层经理们缺乏安全感也几乎是必然的。在这样的背景下，中层经理们对ERP的态度自然是“敬而远之”了。其实，通过ERP的实施，打通业务流程可以使中层更好的完成自己的工作任务;信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识;唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量。

　　对“位子”过度关注。经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间固定在同一个位置的中层经理们，无论原来多么有创造性，都

　　会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情，保持对工作的敏感和创造性，进一步提升业绩。只要绩效上去拉，经理的“位子”又怎么会失掉呢?

　　(三)不能动手拆掉的“墙”

　　这里说的“墙”有两种：一种是挡在不同部门与不同职能之间，使得经营任务无法高效完成的“墙”;另一种则是横亘在过去与未来的工作方式之间的“墙”，它阻挡着大家向ERP的思想状态前进。实施ERP就是要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企业在实施的重组过程中，把职能经理改造成了流程经理，其思路也是重在拆“墙”而并非减员或降职。用计算机之间的数据传递取代手工填写的单据，变计划驱动的生产为面向订单生产，只要认真对待ERP项目、按照现代管理要求组织工作，中层经理的工作成绩和工作能力应该能被充分认可。

　　近年来，我国企业界越来越多的有识之士深刻地认识到，实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方，但是ERP使用不当，也极可能变成“闯祸”的工具，就像车子驾驶不当发生车祸可能会出人命一样。企业到底上不上ERP，上谁的ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等等，这一系列问题都涉及“人”的问题，“人”是影响ERP实施能否成功的关键因素。ERP实施人不到位，角色不到位，实施不可能成功。