从1994年开始从事信息化工作，张孟青可谓是当之无愧的信息化老兵。作为安徽合力股份有限公司（以下简称合力）总经济师、董事会秘书的张孟青亦是合力的信息化负责人，曾主持国家863项目《安徽叉车集团协同信息管理系统》、主持研发合力叉车ERP系统，并成功在全集团实施，同时还成功组织了集团PDM、三维设计平台、集团财务、VPN、OA等系统的实施，具有丰富的信息化实战经验。如今，合力全面引进SAP系统，其信息化正在进入全新的发展阶段。张孟青坦言，有压力也有动力，“作为老兵，仍然感觉到信息化之路不好走，但却充满乐趣与追求，这也是我从心里愿意走下去的原因。”

 
安徽合力股份有限公司总经济师、董事会秘书兼信息化负责人张孟青先生

　　信息化永无止境

　　合力始建于1958年，1993年进行股份制改造，1996年在上海证券交易所公开上市，其主营业务为工业车辆、工程机械与关键零部件，目前是中国规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口基地。截止2011年末，合力企业资产总额已达45亿元，2011年实现合并营业收入62.9亿元，汇总营业收入突破百亿。自1991年以来合力连续21年保持国内同行业第一，2009年位居世界工业车辆前八。
 
　　张孟青认为，在多变的环境中，合力走出了稳健发展之路，得益于合力人非常强的创新和风险意识。这一点从合力的信息化发展历程上可见一斑。作为合力信息化发展历程的见证人，张孟青清楚地记得，1994年合力正式引入了当时美国EMS公司的ERP系统，开始迈上信息化之路，，1997年获得用户成就奖，也证明了该ERP项目的成功。然而，随着生产组织模式的变化，合力的信息化出现了新的需求，合力人下定决心开发了一套适合自己需要的，能够进行产品配置的ERP系统。从2001年开始，合力的IT系统和公司运营管理系统进入到了一个重大转折期。2001年到2005年，合力策划了从ERP到技术管理、到设计工具、到财务管理全面的信息化工作，重新规划了未来5至10年的信息系统建设方案，并且进行了有效实施。2001年，合力使用三维设计软件全面代替了二维设计软件；在设计管理方面，与合作伙伴共同开发了合力PDM系统；在财务管理方面，合力实现了整个公司的财务一体化；在ERP方面，合力自主研发了ERP系统——HMS，并且成立了合肥和谐软件管理有限公司专为合力定制开发管理软件，HMS在合力运行到了2011年12月31日。张孟青说，十年之后，回头再考量，这些信息系统确实为合力的发展做出了应有的贡献。
 
　　信息化永无止境，新的发展环境对合力提出了新的要求。对合力来说，绝不留恋过去的成绩，更显示出其向世界级强企迈进的魄力。2010年之后，合力开始重新评估未来十年的信息化道路，对新的ERP系统、新的PLM系统乃至整个合力的信息化体系进行了未来十年规划，并与SAP达成战略合作，以此开启了合力的第五次管理革命。
 
　　第五次管理革命

　　合力的第五次管理革命是一个从管理现代化到管理精细化，再到业务一体化和协同化的变化过程。为了第五次管理革命，合力在信息化上做出了重大投入，选择了SAP的ERP和PLM系统。合力希望借助新的系统平台重新改造合力，使之能够适应未来十年甚至更长时间的市场环境的变化要求，打造一个能够适应国际化、多工厂、全球化发展要求的新合力。
 
　　合力首先着手的是“第五次管理革命之ERP升级”工作。2010年，合力意识到企业的发展壮大，要满足集团化作业，必须有一个能够全面支撑未来业务发展的统一企业平台。张孟青说，调研之后，合力选择上SAP这条“船”，经过一年的考核、打磨，2012年1月1日SAP ECC系统（SAP R/3后续版本）正式上线，并于2012年5月29日完成了项目验收。革命从来不是轻而易举即可实现的。回忆系统实施过程，张孟青透露，当时压力巨大，合力选择四家工厂上线实施，由于每家工厂都是不同的案例，工厂之间完全没有任何可以借鉴的东西，实施难度可想而知。因此从成功上线到上线成功，合力经过了五个月的时间，这期间也经历过差一点从“船”上跳下来的过程。幸运的是合力的决心解决了困难，当时由公司董事长张德进亲自带领CEO和15个模块组长及所有的业务组长一起连续开了两个星期的午餐大会，每天中午11点到下午2点，大家端着盒饭解决当天所有的问题，把问题全部写在白板上一条一条落实。经过如此强力的推行，合力终于解决了关于ECC系统的关键问题。
 
　　在ECC系统上线之后，合力加快了PLM系统的推进日程。在合力的信息化规划中，为了增强研发核心竞争能力，合力将搭建研产供销服一体化的PLM管理平台。规划中的PLM系统不仅要能够帮助合力实现设计应用软件和ERP系统对接，建立贯穿研产供销服的协同设计平台，打通部门壁垒，优化资源配置，缩短产品研制周期和减少更改次数；还需要实现产品结构的通用化、模块化、系列化，缩短研发设计数据向生产数据转变周期，并最终提升研发协同能力，推动研发体系的变革。加快了PLM系统的推进日程，原因是ECC系统上线之后，原来的系统无法满足新系统的数据需求。由于原来的系统相对粗放，业务集成度低，对数据质量和业务流程的设定要求不高，因此ECC系统上线之后，对数据的需求令原来的系统无法承受，此时合力顺水推舟，PLM项目浮出水面。参与合力PLM项目竞标的是世界排名前五的软件供应商，张孟青的观点是要“优中选优，最佳中选出最合适的”。经过详细的比对，合力从最基本的操作层面，到与ERP系统的集成，对各个环节进行了考察。在基本的操作层面选谁都没错，但与ECC系统的无缝集成对合力来说成为了选择的关键因素，因此其最终选择了SAP PLM 7.02 解决方案。2012年5月31日，合力正式启动SAP PLM系统实施工作，开始了第五次管理革命之研发革命。
 
　　走实用主义路线

　　从历史的角度来看，合力信息化走的是一条实用主义的道路，在成本合适的前提下，能解决企业问题的就是好东西。从自主研发系统到全面升级到SAP，张孟青形容是从“小船”上“大船”，快速发展的合力，体量日大，输不起也容不得大的失误，因此需要更稳定的“大船”，虽然这条“船”并不便宜。
 
　　合力非常清楚自己的位置。张孟青说，合力位居中国市场第一已经21年半，但高出不胜寒，合力还不敢说自己是最好的，因为与世界第一还有很大差距，要走的路还有很长。以产品创新为例，作为一个负责任的企业不能抄袭，甚至连学习也要小心翼翼，在合力来自内部的创新动力很强，但助力创新的手段不够强大。在新产品的上市进度和客户满意度方面也需要大幅度提高，如果新产品上市耽误了时间，意味着最佳时机已经过去，仿造产品会迅速威胁到产品的市场反响，仿造产品会把所有创新点学去，然后更快地批量推出去。对于这些问题，从信息化角度来讲，PLM可以帮助合力。
 
　　合力是SAP PLM 7.02系统的全球第一个用户，作为第一个吃螃蟹的人，张孟青信心不减。根据合力与SAP的战略合作协议，合力将通过借鉴SAP全球行业智慧和本地实践，重新规划集成产品研发设计管理(IPD)体系，构建长远的管理信息化蓝图；同时计划使用SAP PLM 7.02 解决方案，建立打通研产供销服的研发平台，并与优化的ERP平台对接；另外，还将使用SAP Visual Enterprise可视化企业解决方案及SAP BusinessObjects商务智能解决方案加强管理透明度，实现辅助决策支持等。合力期望通过实施这一系列端到端的SAP解决方案，有效整合业内资源，合理延伸产业链，优化产业布局，提升创新实力，引领我国工业车辆产业升级；同时坚持自主创新与产品结构调整，在更高层次、更大规模、更宽领域参与全球竞争。作为战略联盟，双方将致力将合力打造成为信息化领域的全球最佳实践。
 
　　SAP中国区副总裁徐辉称，从合力的ERP经营管理平台，到PLM设计研发的平台，乃至于今后双方在更多在业务解决方案上的合作。SAP都愿意把最好的资源，包括SAP中国在本地的资源，也包括SAP在全球的资源，带给合力。从这一角度来看，选择SAP，仍然符合张孟青的实用主义路线。