CIO在改进IT环境时优先考虑的战略是什么？在IDC之前的调查中，“应用更好地适用于业务流程”被CIO排在第一位。在全球经济日益严峻的今天，依靠科技创新提高企业核心竞争力变得势在必行。而IT则在其中扮演了至关重要的角色。更多企业正在依靠IT带来的附加价值以实现对业务的有效推动。系统的建设逐渐增多，维护和稳定性开始受到新的挑战。伴随IT系统复杂性的不断提升，应用管理服务越来越成为企业释放IT价值的重要手段之一。

　　制定SLA，管理供应商

　　在大型企业中，大大小小的供应商甚至达到上百个。对这上百个供应商提出质量保证的要求并进行管理实在不是一项小工程。“很多CIO在与我们交流的时候，就提出来怎样能够使得供应商的数量快速有效地减少。 松柏说，只有在IT部门与供应商之间达成对服务水平的协议并能够有效地管理，才能够实现IT部门对内部使用用户的质量保证。

　　然而，当企业的信息系统真正出现问题的时候，互相推诿责任是众多供应商常常出现的状态。一个信息系统包含着硬件、软件甚至还有人的因素在其中，有的人会说是硬件出了问题，有的人却说是软件出了问题，有的时候这些问题很难判断，最终互相的推诿会导致系统恢复时间增长、用户的体验变差。

　　如果有一个或者几个合作伙伴可以不分软硬件，只按之前确定的SLA来提供服务可以在很大程度上提高企业信息系统的可用性和稳定性。

　　“过去，IT服务商跟企业用户的关系，大部分是一对一服务的关系。金融危机引发了企业转型的需求，企业需要打造核心竞争力，同时，企业也在考虑转嫁风险。” IDC IT服务高级研究经理杨挺说。在杨挺之前与银行的CIO交流的时候，即了解到现在银监会的规定要比过去若干年的要求提高很多，现在银监会规定平时银行系统的宕机时间不能高于4个小时，如果是在非工作日，不能高于8个小时，如果超过4个小时或者8个小时的话，就需要向银监会报备。那么作为银行应该如何达到这个标准？银行最终选择了将关键的系统外包给有比较高的服务水平保障的服务商，通过专业服务商的管理服务来帮助银行转嫁风险。

　　从管理服务的角度来讲，这并不仅仅是为了降低成本，而是提升管理效率，最终使整个企业的价值链提升。在过去几年，很多企业也在考虑多服务商的战略，他们把应用系统进行拆分，分别包给很多家服务商。另外，他们可能会把外包服务管理合同周期降到5年以内。但是，在未来几年企业将会考虑对服务商进行整合，“因为他们拆分了很多应用系统包给不同的服务商，管理成本非常高，要想降低管理成本、降低复杂性，他们现在正在考虑对服务商进行整合，可能原来包给十几家或者几家的服务商，现在包给一到两家，这是非常重要的趋势。”杨挺认为。

　　持续优化

　　大搞建设是一直以来国内各行各业的重点，道路建设、房屋建设……到了企业的IT部门，这一重点也被延续，系统建设此起彼伏。但是IT部门的系统建设又与其他建设不太一样，道路建设之后即可以通车运行，在运行过程中，并不需要有过多的改变。但是IT系统的上线却不是建设的结束，更应该看做是应用的开始。“现在中国的CIO面临整个IT部门的大转型，对于CIO来说，他需要在持续不断地支持新项目建立的同时，投入更大的精力把已经建好的系统、IT部门的运维、运作制度建立起来，把人才培育起来，这样才能够使企业有序成长。” IBM全球企业咨询服务部大中华区应用管理服务部合伙人 松柏认为。

　　“单纯地进行系统的采购，缺乏系统化的递进式规划部署，依靠系统的部署实施未必能够产生最大限度的价值。”浙江苏泊尔股份有限公司信息中心IT总监王波认为。

　　信息系统从无到有，从上线的那个时刻起，信息系统的价值突然升高到了一个高点，这个高点完全是由于开始有了这个信息系统，而并不是由于信息系统的价值真正地发挥到了多么高的水平。这个时候企业当中使用系统的用户对这个系统还不甚了解。6个月至一年之间，当用户逐渐习惯了系统的使用的时候，系统的价值才不断地发挥出来。

　　然而，当用户习惯了系统的使用后，却常常会发现当初提出的需求和想法是有问题的，有很多方面都需要修改。如果在此时，企业的IT部门没有持续对上线的系统进行功能的增强、改善和提升，那么这个系统的实际价值与外在环境变化的差距就会越来越大。

　　当两三年过去之后，企业用户就会慢慢地放弃系统的使用。“这是目前CIO遇到的最大问题之一，也是很重要的一个问题。”涂松柏说。这也就意味着企业的信息系统不是上线了就好，而是在上线之后，还依然要与使用单位保持密切的关系，反馈其需求，让系统得到改善、优化，持续不断地支持业务。

　　应用管理服务也即是在企业的如此需求之下而不断演变的。最初其更多地被企业用户视之为第三方的服务供应商，需要根据企业自身设置的项目相关要求，对项目中的各项应用进行有针对性的解决方案供应，更多服务依据项目本身设定，随着项目的完成服务也随之结束，无法伴随企业的成长持续地对企业的各项应用提供支撑。

　　正是在企业持续性服务需求的激发之下，企业用户更需要立足于规划、部署以及实施的各个阶段，寻觅长期的合作伙伴，而非单纯的供应商。

　　提前迈出的“步伐”

　　浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）成立于1994年，短短十几年的时间，缔造了全新的炊具帝国，与此同时业务范围更是扩展到小家电、大家电等，产品覆盖三大领域800多个品类。2004年A股上市，2006年和法国小家电企业集团赛博（SEB）展开战略并购与合作。现如今拥有杭州、玉环以及绍兴等多个生产基地。

　　苏泊尔在部署其SAP的ERP的时候，为了使得该ERP系统能够在企业内部最大限度地使用，在应用管理服务方面做了很多尝试。

　　“面对现在高速变化的市场，企业要想进一步占据更多的市场份额，就必须采取一些手段、借助外来的力量，因为依靠企业内部的自身人员已经很难深度实现很多改变。”王波说。对于苏泊尔来说，在管理过程中面临的最大问题就是协调集团、事业部以及生产基地的三方应用问题，而这在最初立项之时已做了详细而周密的考虑，这是不能在交付之后再考虑的，否则必然存在问题。“因此，在前期调研环节都是充分考虑，在满足总部管理诉求的同时，也深层地考虑了其他方面的诉求。”

　　“我们通过采用应用管理服务，利用IBM蓝图设计和项目实施方面的方法论，未来业务再复杂也可以扩展部署，增加了部署的便捷性。”王波说。现在，集团包括整个基地的流程特别强调了规范化，几乎80%的流程都是一致的。财务方面的流程则是100%一致。当然后期允许部分流程有差异，但基本不允许有原则性的差异。

　　“因为我们基本都是按照100亿的框架去做的，系统是完全可以支撑这一业务量的，可以说在信息化方面我们提前迈出了一步。”