理想情况下，能有效利用全球交付模式的公司会获得多方收益，包括成本优势、人才优势和快速创新能力。但要外包给一个文化、法律、语言和商业环境迥异的外国企业，必然会增加潜在风险。距离产生美，也放大了风险。选择何种合作伙伴，采用何种方式进行合作，就成为管理外包风险的两个基本问题。
 
　　传统方式下，选择合作伙伴时的评估标准包括对其实力、规模、财务稳定性、历史记录、成功案例和与之合作便利性的考量；企业自身的内部实力和对合作伙伴的信任，则决定着采用何种外包模式。这里的假设是：如果合作伙伴充分稳定，有能力完成项目交付，则外包风险就是每个具体项目风险的总合，可通过某种策略性的手段加以控制。
 
　　虽然该模式有其优势，但却在一定程度上扭曲了决策标准，带来合作上的困难，给双方造成沉重的负担。为此，有必要根据以下原则，重新考量相关的决策过程：
 
　　1.企业的战略地位：贵企业所处的行业是什么？究竟是在一个拥挤不堪的市场，与竞争对手为蝇头小利而角逐，还是得益于产品特性，拥有很好的定价权？实际上，多数企业是介于这两者之间。竞争地位决定着合作伙伴的选择。如果多数业务都非常商品化，而企业在寻求成本上的优势，那就要选择效率更高的合作伙伴（先于或高于成本的考虑）。通过合同的结构，逐年、大幅度地降低成本，同时考虑合作伙伴在项目或程序失败后，是否有能力补救并完成项目交付。另外，如果所处的优势地位让企业更关心如何为未来打基础，而非成本因素，那就应该选择有良好记录、有能力交付创新解决方案的合作伙伴，而非更善于降低成本的外包商。
 
　　2.企业的学习需求：企业是否需要通过不断学习来保持市场地位？在市场中是否持续面临来自竞争对手技术创新的威胁？在学习和创新上，IT需求与业务要多大程度地保持一致？同样，这些问题的答案不仅影响着合作伙伴的选择，也影响着外包程度和外包模式的确定。
 
　　3.企业的补救能力：如果合作伙伴或合作关系上出现失误，企业能够多快摆脱影响？法律保障是必要的手段，但并不能确保项目成功，或保证各种补救措施不会影响企业的业务。要充分考虑企业对合作伙伴的最终依赖程度，以及在企业外部保存关键业务信息的代价，并相应调整合作模式。
 
　　4.企业的合作伙伴管理深度：尽管合作伙伴的总裁或高层承诺在出现问题时亲自解决，会让人更有脸面，但最好还是了解一下，是否有底层的人员可以承担相应的职责。尽可能了解合作伙伴的企业构架，确定其项目负责人的直接上司是否有足够能力或决策权。
 
　　5.企业的技术路线图：企业是否制订了自己的技术路线图？企业的架构是否已经确定？若已经确定，就应该寻找那些在技术方向上与企业架构和路线图一致的企业。如果J2EE是贵公司所采用的基本技术，就没必要选择多数资源集中于微软技术平台的合作伙伴。