评估一位CIO工作是否出色的标准在于企业其他员工对于IT部门的态度与认同程度。大多数CIO都在努力提升IT团队在企业中的可信度，希望员工们有了好的业务创意之后能够首先与IT部门进行沟通。更令人振奋的是，CIO还在尝试创建培养新鲜思维的温床。建设这样一个具有战略前瞻性的IT团队需要时间与领导者的战略眼光——而根据第十二届年度CIO工作状态调查，这一点正变得越来越重要。

　　在563位受访IT领导者中，有64%计划在2013年将IT部门的关注重点放在市场营销方面，并希望以此为突破口提升IT在企业中的话语权。根据过去三年的调查结果显示，CIO们正积极采取措施以巩固或进一步改善技术团队与企业决策层间的关联性、培养IT员工的领导能力及跨职业技能素养，并引导他们将注意力向客户转移。目前已经有三分之一的CIO开始拜访客户，而两年前这一比例仅为18%。

　　希悦尔公司目前的市值达到81亿美元，其CIO Warren Kudman指出“只要培养起公信力，我们就能够与业务合作伙伴顺畅沟通，最终发现IT在开拓业务技术及全新利润增长点方面的发展机遇。”

　　但并不是每位CIO都拥有如此令人称道的前瞻性。虽然已经有20%的CIO表示自己管理下的IT团队已经告别经营策略菜鸟的头衔、顺利成为值得依赖的业务合作者，但大多数受访者仍然处于浑浑噩噩的状态之中：32%的受访者仅在IT领域具备影响力、26%的受访者仅充当服务供应者、15%的受访者甚至干脆被视为成本中心。尽管如此，我们仍然看到了技术部门的转变态势。举例来说，今年已经有20%受访者成功参与商业策略制定，优于去年的15%；而被视为成本中心的受访者则从去年的21%下降到今年的15%。

　　CIO们针对2013年所规划的大量移动及分析项目很可能大幅提高自身认同度，让企业了解技术团队的真正价值、使其成为改善客户体验等直观目标的重要生力军，进而晋升为当之无愧的业务合作者。Dr Pepper集团CIO Tom Farrah已经开始向各分支机构派遣IT人员，希望他们能通过基层磨炼掌握代理经销商与物流部门的工作流程、并以此为基础拓展业务移动性与直观分析能力。“我们的工作是帮助经销商销售、为物流工作人员供货，”他解释道。

　　CIO们清晰明确的发展思路有助于IT部门掌握企业运营目标、区分核心与非必要性业务领域的区别。然而在调查中我们发现，CIO们仍然需要对管理工具进行持续学习，才有可能真正完成自身的既定目标、实现技术的潜在价值。

　　事务代表与混合会议

　　要想迅速建立起与企业其它机构的好感，经过时间考验的方法总是最有效的，例如帮助商界伙伴快速搞定IT项目等。但任何一位阅历丰富的高管都不可能仅因为这样一点贡献就对技术团队青眼有加，也就是说CIO们还需要使用更复杂、更细致入微的战术帮助IT部门提升地位。

　　举例来说，CIO可以将IT对业务绩效的直接提升汇总成报告，在有力的事实面前，我们将有机会赢得更多表现自己的机会。但到底应该汇总哪些绩效、上报给谁则没有明确的答案，大家需要结合自身实际找出最理想的具体方案。

　　希悦尔公司的Kudman为IT业务管理部门设置了一位副总裁人选，专门负责监控技术开支并管理IT供应商。他同时还组建了一个由20到25位成员构成的“价值管理团队”，旨在保证公司能从已经购置并安装的软件及硬件中最大程度发掘潜在价值。该团队还负责指导业务部门及IT人员如何使用并发挥现有系统的功能。Kudman在采访中指出，“如果手下缺乏值得依赖的员工，那么我们恐怕得在毫无产出的事情上浪费大量时间。”

　　通过委派事务代表，他将自己从技术工作中解放出来，并与非IT同事们一道帮助希悦尔公司在食品及医疗物资包装业务方面与竞争对手展开对抗。该公司目前已经开始部署设备，监督医疗员工们在与病人接触后的个人清洁情况。这台设备能够收集数据、合规性报告并在必要时向负责人发送警报。这项新技术正是IT团队对商业安全加以讨论后的产物，通过严谨的收入流汇总、数据存储及安全保护方案，企业很快决定采纳这套建议，他表示。

　　CIO们所关注的绝不仅仅是业务单位及部门与云供应商间的IT服务合约，他们还需要时刻留心新技术所支持的商业模式是否会让不熟悉这一流程的员工产生失误。Kudman通过观察总结称，“最重要的环节在于寻找值得依赖的顾问人选。”

　　在市值五亿美元的木材及木制品企业Potlatch公司，事务代表的职责则有所不同。通过委派技术人员从事包括手机系统及网络铺设在内的基础设施管理工作，IT负责人Brent Gregory如今正在对现有工艺进行重新规划。他鼓励自己信任的员工深入了解企业的营利之道，例如制造厂工续、切割及木材补充等工作。根据Gregory的说法，他的目标是让这些IT人士掌握与企业业务相关的事务。

　　“我希望技术人员能像我一样把这些工作当成自己的额外技能，”他表示。“我在努力让IT部门的注意力集中在真正维系企业生存的业务身上。”

　　多跟企业的实际决策者们举行会谈是CIO提升话语权、改善与管理层关系的首要方式。然而与大多数好主意一样，虽然通过会议建立人脉听起来很简单，但实际操作上则同样困难重重。

　　当WD-40公司的IT团队开始加入到其它部门的整体会议中来时，所有老牌与会者都表示“不太适应”，公司IT部门副总裁Bob Hoagland告诉我们。业务人士可能搞不明白这IT团队来这里干什么，甚至误以为他们打算在会上讨论技术议案，他无奈地表示。然而实际情况是，IT人士在这里倾听并寻找潜在的技术问题——而这些在业务方案中出现的技术问题往往很容易解决。

　　举例来说，一位应用管理者在会上听说某位女员工在产品交易时不慎向175个表格中填写了错误信息。这对于IT人士来说根本不是问题，他们当即编写了一款Web应用并解决了销售人员的困扰。“填写信息并不是那位员工的主要工作，但既然我们在场、而且又恰好拥有解决问题的能力，挺身而出又有何不可？”Hoagland指出。

　　将ERP管理员们派遣到其它业务领域、让他们与同事开展交流对于工作流程的控制也很有帮助，这甚至被视为2013年全新质量管理系统的重要核心，他表示。混合会议在初期往往令人尴尬，但事实会证明这一切都物有所值。“参与者越多、企业员工彼此之间的联系才会更紧密、更默契，”他解释道。

　　移动化与大数据从概念走向现实

　　埃哲森公司销售及客户服务实践全球管理负责人Robert Wollan认为，CIO只有在确保技术人员理解员工与外部客户行为模式的前提下才能建立起高效的IT团队。

　　他还提醒称，IT团队在推广、营销及其它一些客户关注并能够产生价值的部门身上能够起到显著的促进作用。也就是说，IT能够通过工具帮助客户了解当前的促销活动、奖励内容，也能帮助员工掌握哪些消费反馈最为积极或者有利可图。通过对双方心理的准确把握，IT能够制定出技术规划，进而一步步将理想变为实实在在的经济回报，他指出。

　　来自拥有五十个饮品品牌、市值59亿美元的Dr Pepper公司的Farrah认为，CIO们应该通过IT团队的努力为员工及客户提供激励机制。

　　Farrah并没有急于投身移动应用开发。相反，他组建了一个小型团队，专门从IT角度（例如移动与分析技术）开展业务创新研究，并料行业的现场销售模式加以探讨。在研究工作完成后，技术人员建立了新的知识储备、并能够信心对饮满满地投入到业务促进工作当中。

　　下面来看看他们的研究成果：Dr Pepper推销员通常有三分钟的时间与零售店经理交流，他们需要把握这段时间完成寒暄、销售并签署协议这一系列任务。了解到这一点，IT团队的目标是设计一款移动分析应用，能够针对特定商店或产品提供准确的销售数据，借以快速吸引商店经理的注意力。

　　前期调研与规划能够有效帮助公司开展业务，Farrah表示。他在苹果iPad上打造了一款定制应用，允许销售人员在一块屏幕上搞定所有业务工作——整个过程简洁明了，员工不必在多个屏幕及无尽的滚动中劳心伤神。一次性将报告以文本及图形方式传达给特定客户与销售目标，这一决策让企业的销售工作变得行云流水般顺畅。“现在他们可以把这三分钟都花在营销工作上，而不是浪费在摆弄工具方面，”他欣慰地指出。

　　与此相似，在全美拥有430万会员的非营利性宗教组织福音派路德教会也开始在分析方案方面做出尝试，该组织IT主管Jon Beyer告诉我们。

　　在去年年初聘请顾问对教会的数据、日志及纸质档案进行汇总后，Beyer目前正在开发一套数据管理及分析策略方案。经过整理，他了解到目前组织拥有250TB的非结构化数据，而他希望能将这些资料转化为有价值信息。

　　举例来说，IT团队可以利用元数据标签对总长达数据千小时的教会活动视频进行分析，识别场景中出现的人物。以此为基础，外联部门的管理者能够掌握哪些会员经常参加活动，再与现有CRM数据库相结合以弄清其收入水平、最终促成捐款，Beyer表示。不过首先要做的是进行数据清理，删除重复项目并调整信息条目。“我们都是路德教派的教友，但不同的会员会按自己的理解把‘Andersen（常见教名）’写得千奇百怪，因此在数据库里将内容进行整理非常必要，”他表示。

　　在错过了CRM与分析早期尝试及IT领导者更替之后，Beyer计划在接下来的18个月中尽快缩小差距。一般情况下，现实中的大数据部署已经开始向宣传效果靠拢，调查结果也显示IT领导者们开始意识到去年没有向大数据张开怀抱是个多么愚蠢的失误。

　　在本次调查中，59%的受访IT管理者将自家企业划分为大数据部署工作中的迟缓或落后群体之中，而只有13%的受访者已经在过去一年中完成了大数据的先期规划工作。然而形势正在迅速好转，37%的受访者预计在未来一年中至少完成一个大数据项目。

　　资金为先的思维倾向与跨职能培训

　　明智的CIO们明白只要使用得当，财务杠杆能够在企业中的各个领域减轻或增加决策压力。以WD-40公司为例，这是一家标准的“资金为先”企业，这种价值取向也深刻影响着IT部门。CIO Hoagland认为，这主要是由于公司规模还不大——2012年总销售额为3.43亿美元——但品牌号召力却相当强劲。也就是说每位员工平均为公司创造了100万美元的利润，因此他乐于在团队中吸收工作积极性较强的员工。有些新成员会在了解到新系统的投入后提出“我们要卖出多少罐WD-40除湿剂才能赚回这么多钱”之类的问题，而在他看来只有这样的员工才能为企业创造更大的商业价值。

　　Tenneco公司CIO Bill Haser指出，这样的思维方式在经济衰退时期显得尤为可贵。随着全球经济不景气的持续加剧，CIO必然要在理想项目的清单中做出艰难取舍，同时对已经设定的IT流程进行进一步改进。Tenneco公司通过全面努力实现了逆境中的爆发，其销量自2009年以来上涨了55%，销售额从四年前的46亿美元上涨到2012年的72亿美元。由于环保法规的严格化与复杂化，全球市场也随之进一步扩张，因此这家专门从事汽车及其它车辆排放控制与驾驶控制系统的企业成功抓住了寒冬中的一缕暖意，Haser表示。

　　但比起推动IT消费热潮，Haser当前的主要目标在于确保员工生产效率能够与企业发展相匹配。为了实现这一点，他需要把新技术与新工艺加以整合。在规划中，他表达了自己希望借助云计算等技术帮助员工提高生产力的意愿。举例来说，为了在现有员工规模的基础上进一步提高生产能力，Haser打造出基于云环境的项目管理软件及人力资源工具。“我们不希望在增加企业收入的同时把员工队伍变得越来越庞大，”他解释道。

　　与调查中的其他CIO们一样，Haser也在努力通过培训让自己的技术团队成为外部IT供应商的理想合作伙伴，而这一切都借助他所设定的跨职能方案来实现。他于2010年在公司中创建了“技术委员会”，在这里IT管理者会定期与业务娴熟的其它部门领导对未来发展展开讨论。有时候会议还会针对某个特定问题商讨对策，例如测量排放量的新方案等。在去年举行的委员座谈会上，IT部门成功帮助Tenneco公司身处世界各地的工程师们解决了协作软件共享产品设计的难题。

　　“在我们看来，成功的果实需要‘在企业想要的与IT能做的之间找到交集，’”Haser解释称。