一个郭美美、几张照片折射和牵连出了很多问题，譬如富二代、社会分配、公众信任等，还让有心人看到了中国红十字会在管理上的不能承受之重。用中国红十字会秘书长王汝鹏的话来讲，在红十字会内部，不是垂直管理，而是按照行政隶属关系进行管理，总会对地方分会、行业分会只是业务指导关系。从这种管理模式出发，割裂、各自为政、监管不力等一系列的关键词让我们对一个组织的分权管理有了更深层次的思索。

　　分权管理所带来的弊端显而易见。应该说，对于全国性的集团型的大型组织来讲，分权管理势在必行，但，分权不意味着分家，一个健康的有生命力的组织内部，既需要分权，也需要相互之间能沟通协作，还需要能做到有效监管，而不是各自为政。很多企业，因实施分权管理而导致协作能力下降、业务信息沟通滞后、业务过程监管不力等问题的现象却无时不刻不在发生。当管理者失去了对组织的洞察、监管能力，一家企业恐怕也不能长久。

　　如果说，红会的分权管理模式是有我国的国情和现在决定的，那么，企业中的分权管理落地则有很大的改善空间。正如泛微副总裁王晨志所讲“如果分权不可避免，我们应当考虑如何更好地实施分权管理，做到分权不分家。” 身为千人规模的泛微软件公司的高管，王总对于分权管理的理解也融入了自己的切身体会。王总认为，企业管理者需要两样东西，一个是经营结果报表，另一个就是对业务和组织团队的整体洞察能力。毋庸置疑，企业经营是以结果为导向的，对于管理者来讲， 他最需要了解的是这个月的财务状况怎样？业务进展怎样？最近市场有什么新的动向？换句话说，作为企业的老总，他需要的就是3张表：财务报表、业务报表、市场分析报表，这对于他做决策意义重大。“但同时”王总强调，“过程管控不仅关乎决策，还关乎一家企业的抗风险能力，在瞬息万变的市场环境下，风险管控无疑是需要被关注和执行的。”

　　在王总看来，解决分权、集权管理的实施和落地是所有IT管理系统的责任和使命。泛微对数千家企业的分权与集权管理进行了跟踪与分析，并据此设计IT产品来帮助企业达成分权管理的合理化落地。基于六维权限管控模型的泛微协同OA系统，致力于从管理的深度和管理的范围两个方面帮助企业落实分权管理。从管理深度上，泛微协同OA系统为企业提供一个通路，即从高管—中层管理者—部门经理—基层员工的完整通路，让每个层级的管理者实现在各自管理范围内的管理透视。从管理范围上，泛微协同OA系统有严谨的权限管理体系，能够支持企业中所有可能的分权状态，从管理的人员范围、业务范围到具体的责权细则，帮助企业快速实施。

　　“我们希望自己的系统能帮助企业或者社会组织构建起有生命力的管理体系。其中，管理洞察能力就是一个重要的方面，在分权管理的基础上达成全面的管控监管，这是企业能够持续、健康、稳定、快速发展的基本前提。”王总认为，一套有效的管理系统应能够实现对业务过程和结果的全面管理。对于企业管理者，也要对企业的经营做到“知其然知其所以然”，要伸手就能拿到各类经营分析报表，也要能够随时对业务经营过程进行洞察和监督、指导，并据此进行经营策略的调整和相应的风险控制。

　　正如郭美美事件不会止步于此，关于组织的分权管理的探索也不会止步于此，或者说才刚刚起步。但是如果我们所有对于企业管理的美好愿景仅止于空想，那么，类似于红十字会的分权管理之痛将不会有所减轻。当我们高呼“向管理要效益”的时候，是否想过管理其实不仅是建立在管理者的管理思路上，更多的是要通过信息化工具实现落地？