协同软件市场是增长最快的，同时也是发展最慢的。

　　其增长之快，几乎一夜之间OA遍地开花，数千家公司挤入这个低门槛的市场;致其很快饱和之后，OA又几乎同时变身为协同。

　　谓其发展之慢，是因虽经4、5年的市场培育，协同市场容量的自然释放每年也就数万家企业，远未达到所谓“井喷”的程度，要知道国内注册工商企业总数超过1000万家。

　　造成这种局面的根本原因是什么?是客户企业对协同的认知问题，还是协同产品与客户需求不匹配所致?是协同软件厂商需要深思的。

　　从协同软件的市场推广和应用效果分析来看，目前的协同产品或方案，在与企业实际需求的匹配方面，至少存在5个方面的问题：太高、过低、局部化、个性化和创新不足。

　　所谓太高，即片面强调和拔高协同软件的管理效能。回顾从OA到协同的转变过程中，对企业管理有深入思考的厂商，首次将管理引入OA中;这在今天看起来是很自然的事情，当时无异于是OA领域的一个创举。随后协同软件的发展，并没有像ERP那样有一个固定业务逻辑;而是以厂商各自对管理的理解，放大了协同在某一管理领域的功效。同时，由于缺少系统化的框架和管理应用的落地支撑，应用的效果使对其抱有过高期望的客户，产生了失落感或被忽悠的感觉。

　　所谓过低，是说某些协同软件，尽管在宣传上引入了管理概念，但与早期OA产品相比并没有显著的提升，有穿马甲之嫌。这不是说OA没有用，而是因为OA关注于企业的行政办公事务性应用，也有其客户市场;但与企业协同并不在一个发展层面上，缺少产生爆发增长的动力。

　　协同软件的应用对象是企业或组织(这里暂不讨论政府部门的OA)，这就需要对企业建立管理模型。基本方法就是将企业经营的管理要素首先定义出来，并通过协同化和信息化方式加以表达;将现实企业的管理问题，变为基于信息的管理和调控。这个过程就是企业的可视化过程，而可视化是实施任何管理的基础;是全面可视化，还是部分可视化，则取决于架构和要素的定义。

　　所谓企业的核心管理要素，就是影响企业的核心能力的方面或内容;通常管理关注的企业核心要素包括：战略、组织、文化、流程、人员、知识、业务链… …。协同软件的作用就是在信息化层面，将这些企业核心要素协调、适配和对齐。

　　从管理分类的角度，核心要素构成了管理的维度，如战略与产业维度、组织与文化维度、知识与能力维度等等。协同效应需由维度或核心要素的协作绩效量化指标加以衡量，例如流程绩效。

　　广义的协同是指管理维度之间以及维度内部要素之间的协同，而不只是狭义的人与人之间或团队内部的协作。

　　这样，我们就基本获得了适用于大多数企业的协同管理参考模型和框架，协同软件也就初步定义了其领域的价值链和业务蓝图。

　　在此基础上分析协同软件所存在的局部化问题。可以看出，即使是领导厂商也只重点关注于解决某个维度或方面的问题，如组织、人员管理、知识管理、业务链等等。专注固然有助于企业某一核心能力的提升;但企业的经营或运营管理，是综合各管理维度协同发挥作用的结果。

　　在协同软件实施和服务过程中，经常会遇到客户过度个性化的需求。所谓过度个性化，是指某些需求已经超越协同软件的范围，甚至本应是ERP或专用业务软件范畴的内容。因为没有清晰表述协同软件的领域范围，似乎什么东西都可以装进协同这一巨大容器中。个性化问题可以通过企业协同框架下的行业化加以解决，任何管理流程、协同应用乃至信息架构，都与具体行业相关。

　　除制约协同软件发展的另一个重要因素，是协同软件技术和应用的创新不足。

　　协同软件虽然也支持基于互联网使用，但是其应用形式仍延续传统的软件使用特征。互联网化、移动性和类似苹果App Store的独立应用，这些创新特性将为客户提供更好的协同应用体验。

　　这种创新带来的改变，将主要体现在两个方面：在传统的协同软件中引入互联网应用，如类似微博形式的沟通管理;另一方面是对协同软件现有应用模式的改变，如社区化专家网络和知识协作，将取代传统的知识管理模式。

　　一些具有研究能力的协同厂商或机构，已经开始了协同参考框架、价值链和蓝图的研发。据此开发的协同产品或解决方案，在应用实践中证明更加接近真实的企业环境，在广度和深度上实现了企业经营的可视化。

　　构建完备的企业协同平台，是信息化企业的一个新的里程碑;其支撑作用使各种管理理论和方法得以实施和落地。