本文内容节选于对纽约人寿退休计划服务（RPS）的CEO（兼高级执行总裁）David Castellani和CIO（兼执行总裁）Neal Ramasamy的播客访谈。作为纽约人寿位于马萨诸塞州Westwood的一个分支机构，纽约人寿RPS管理着380亿美元与退休计划有关的资金，以及超过35亿美元的确定养老金（defined-contribution）投资。

　　完整的播客包括两位受访者对于IT组织角色转变的讨论、如何利用社交媒体平台来为客户服务、为什么抛弃桌面系统等。

　　现在有很多关于驱动IT部门向服务型机构转型的讨论。Neal，你是否认为IT融入业务并驱动创新的趋势已经是不可逆转？

　　Neal Ramasamy：我认为是这样的。你去到任何一家企业，都会发现IT部门都占用了很多的基础费用。因此，你差不多可以认为IT是企业中的一个独立运营的服务机构，而企业CIO也很自然地成为这个机构的CEO。从资金投入的角度来说，可以设想这样的问题：“这是祖母的钱，你打算怎么花掉它呢？”这个问题需要在实践中摸索创新：如果你打算花一美元，那么怎样才能使股东利益最大化？

　　我知道我们是一家私人控股的公司，但是一样地关注这些问题：是否把钱花在了刀刃上？是否为他人提供了优秀的工具？是否帮助企业运转的更有效率？是否有助于产品创新？除此之外，还必须从另一个角度进行思考：是否真正理解保证业务运转的关键因素？

　　通常来说，IT部门对于成本的阐述是很清晰的，但是一旦涉及相关投资所产生的价值，就无法描述得很清楚。所以，考虑到各种现状，你就不得不把IT当作一个单独运营的实体来看待，而这个实体的工作就是提供服务。如果越过了这条分界线而让IT部门来主导企业未来的发展，那就说明你面临着巨大的挑战（恰如我们当前的情况）。

　　在向IT服务机构转型的过程中你都做了些什么？

　　Ramasamy：我们首先做的是软件方面的工作安排。比如我们未来三年的计划？自身规划是否和企业的发展相协调一致？而且我们还通过简单的成本收益表来评估当前的每一项工作。

　　基于成本收益表，我们思考“我们的投资是否用在了最具回报潜力的地方？”从这个角度考虑问题有助于使投资方向趋向合理。在此基础上再结合对于公司业务的通盘考虑（这要求高级IT团队理解公司业务的核心驱动因素），才能够保证我们工作真正能推动公司的发展。

　　鉴于公司员工的组成变化，对于那些成长于移动设备和社交媒体时代的年轻一代，你是怎样构建工作环境的？

　　Ramasamy：我们现在面临的挑战是如何保证不落后于用户端的技术发展？新生代从小就习惯于各种技术的应用，所以我们必须开发面向未来的产品，而与此同时又必须在各个年龄层次的用户之间做好平衡。在这我借用著名冰球运动员Wayne Gretzky的一句话，有人问他：“你成功的秘诀是什么？”他回答到：“我并不是跟着冰球跑，而总是尝试滑到它将要出现的地方。”

　　怎样才能把这种思路贯彻到软件和产品的开发中呢？许多公司试图用有限的资源来解决问题。我们的目标是着眼于未来，用多种社交媒体来构建跨越多个年龄层次的工具集。这对于一个金融服务公司来说是相当有趣的挑战，你必须在开发创新产品的同时与各种监管法规相协调。

　　David Castellani：我必须考虑到终端用户，虽然我们服务对象的年龄组成发生了变化，但是如

今的一代相对比较开放，他们富有协作精神，不再只从单一来源获得数据。针对401（k）养老金计划投资人的基础教育服务的传统交付模式已不再适用于当下的情形。新生代习惯于在社区内而不是从权威机构获取信息。我们必须利用好社交媒体来与用户交互。现在大部分的高管都是婴儿潮时代出生的，他们更趋向于用传统的思维方式。

　　除了在企业内用社交媒体技术来打破年龄层的鸿沟外，你是否也打算用其来达成一种更加透明、更具协作性的模式？

　　Castellani：我们正在积极地进行这种转变。我们首先是开发一个社交站点以便客户能够上传各种信息，不只是和退休福利相关，也可以和健康信息有关（现在还有诸多缺陷）。我们可以同时为超过500名客户提供服务。通常客户会问：“最佳实践是什么？”或者“其他公司是怎么做的？”我们能够轻松地构建一个实时的环境，并且试图使之能够更好地为计划资助者提供服务。最终，我们将真正转变为业务的参与者。