在Gartner公司CIO研究组的副总裁和研究部主任Dave Aron说：“在一次并购活动期间，你需要真正强大的项目和计划管理；你需要业务管理、跨整个公司的工作流知识；以及经常在IT以外不能得到的那些能力。”Dave Aron正在更新关于在并购活动中CIO角色的一个2年的调查研究。“对于整个并购，IT起了一个主导的作用，这次，我们已经看到了更多的证据。”
　　
　　搞清楚CIO在并购中的角色是非学术活动。据路透社报道，与去年同期比较，并购活动增长了18％。从美国的食品行业和零售行业到硅谷公司，正在积极准备交易。并且，根据Gartner的调查，如果他们希望建立一个CIO职位，IT经理需要充分利用。
　　
　　Aron说：“对于高级CIO，有许多证据表明，并购能力是他们军械库中真正重要的武器。他们实施并购活动的经验和证据不是最好有的能力，而是高级CIO在他们全部技能中需要的独特能力。”CUNAMutual集团首席信息官Rick Roy对企业在做并购时征求他的同意不抱任何幻想。他说：“你会为这一要求等待很长时间。”
　　
　　和该公司的CEO工作很密切的Roy已经形成了一项策略，不仅保持自己在位于威斯康星州的麦迪逊保险公司的运转中，而且也确保在这些劳动密集的交易中，IT组织起到有意义的作用。也是好事情：去年，CUNAMutual关闭了8个并购活动，相比较，正常情况下，CUNAMutual每年会做一个或两个并购。他说，每个一个并购是容易的，从最大的——以上亿万美元运转的——到最小的8百万美元的交易，都是令人心疼的。Roy说，事实上，不用说抵达8的数字，CUNAMutual实际上有过20次交易的记录速度。Roy于作为CTO加入该公司，在成为IT部门的CIO之前，他在客户运维方面工作了两年，领导了一个业务流程再造项目。而不是临时从外面召集起来的一群顾问去处理并购工作，Roy从它的IT队伍形成了一支“虚拟的高效率执行者特警队”，随着交易实现，在短时间内观察，他们可能和来自其他部门的交易对手一起出现流动。”IT团队的一些成员以前就已经从事过并购的工作；所有人都具有人际技巧和能力，从事在交易时经常需要的多种角色。
　　
　　Roy说：“我们称呼他们为男民兵和女民兵，因为有时一片刻就是你能得到的所有领导时间。”在最近一次麦迪逊的CEO和CIO们的聚会上，Roy陈述了他的策略。
　　
　　根据Gartner的Aron讲，从IT队伍中选拔出一支特警队，像Roy的特警队一样，实际上是区分CIO在并购活动中是否成功的因素之一。
　　
　　Aron说：“失败的家伙说，‘我们将保持我们所有的明星员工继续他们的日常工作，并且我们将提供大量的外援使它得以实现。’而成功者说法恰恰相反：‘我们将要为我们的明星员工创建灵活回填，或者通过交易释放他们’。”
　　
　　“极需确定性”
　　
　　根据15个基于Gartner正进行的调查研究基础上的研究案例，如果CIO希望插手交易，能够在一次并购中尽早显示领导权是一个关键因素。
　　
　　Aron说：“一个非常健康的做法——并且另一个区分成功和失败的CIO的行为——是有一个非常早期的如何合并的假说，而不是经典的您需要为所有信息的到来等候数月的推论式IT管理。”
　　
　　任何具有清晰思维的CIO能够给企业关于合并如何进展是受欢迎的一个遇见：例如，使用什么合并模式（例如，吸收、平等合并、独立）；需要多长时间；并且最大的风险、成本和结果等等是什么样的。Aron说：“在并购中，人们渴求确定性。那儿没有跨团体的自然的权力体系，因此，如果CIO们可以给他们一些建议、必要的警告或者就像我们在麦肯锡[麦肯锡顾问公司]称呼他们的‘黄鼠狼的话’，这是有帮助的。”
　　
　　对于CUNAMutual的Roy，为保持交易的领先地位和优势需要的敏捷性，有一个“并购剧本”是必不可少。他认为，甚至没有做很多交易的CIO们在他们的IT工厂中有这个剧本的元素，包括清单、资产详细目录和应用组合路线图。Roy说：“大多数IT组织没有保持它的组织性，因此他们能够迅速地插手这个材料。我们开始组装我们有的东西，并且当特警队执行交易工作时，我们仔细地捕捉出现在交易中的关键因素，使用非常先进的称为SharePoint的工具。”
　　
　　最重要的、关键的是，IT应当尽早介入。因此，CIO如何出现在循环中？在最近麦迪逊的聚会上，Roy提醒他的CIO同行们，交易是“对所有的人。”在CUNAMutual，交易经纪人是首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和业务开发部主管。他说：“我们作为技术领导者的工作就是确保我们把这些关系硬连接起来。”